四、  项目实施过程

(一)  项目组织架构

项目组织架构由双方共同组成。双方项目负责人——项目经理，及客户关键用户、技术人员和咨询人员形成项目组。

(二)  项目建设方案

1、实施总体思路

（1）管理标准化、标准表单化、表单程序化的总体实施思路（见图4-1）

图4-1 项目实施思路

实行预算管理的总体实施原则是标准化和程序化。标准的制定要基于业务，程序的设计要面向管理。具体有以下三点。

1）管理标准化

要建立好各项预算标准，包括建立预算组织及职责、预算管理制度、预算管理流程、预算管理权限、预算管理标准、预算编制模型、滚动预测模型、预算分析模型、情景模拟模型、预算控制模式。

2）标准化表单

要设计各种标准化业务表单，包括预算编制表单、滚动预测表单、预算分析表单、情景模拟表单、预算控制表单。其中预算编制表单分为：销售预算表单、生产预算表单、采购预算表单、人力预算表单等等。

3）表单程序化

要设计面向管理的应用程序，主要包括系统设计、维度设计、配置表单、编写规则、集成测试、用户测试、系统培训、上线运行等工作。

（2）产销联动的预算模式

方案一：以生产为导向的预算模式。

以生产为导向的管理架构中，以车间为成本中心，产线为利润中心，基地为利润中心，相当于产线销售给基地、基地销售给集团，需要确定产线产品定价和基地产品定价，然后根据企业的生产能力编制生产预算，以产定销，分别编制采购预算、销售预算、成本预算、利润预算、现金预算。

方案二：以市场为导向的预算模式。

以市场为导向的管理架构中，以车间、产线、基地为成本中心，按照成本价销售，从集团的角度将间接费用分配到产线上，按照对外售价分析产品贡献，以再销售预测的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算。

如前文所述，尽管目前梅花集团采用的以产定销的预算模式便于产能最大化，但在瞬息万变的市场环境下极有可能会导致企业处于较高的风险环境，不利于企业的长期发展。而以市场为导向的预算模式克服了以产定销的弊端，但受利润驱动因素的影响，可能会导致产品过度开发、过度营销，对成本重视不够。

考虑到梅花集团属于连续型的化工行业，销售的预测是一方面，产能是另一方面，单单以销定产或是以产定销都不能满足企业的实际需要。因此，项目组采用以产线利润为核心的产供销联动的预算模式：通过分别对销售品类的毛利以及生产产品的单位成本进行排行，再结合产能等因素，实现生产与销售的平衡，最终确定产品的销售以及生产计划。

2、建设内容

梅花集团预算改善项目的目标是根据预算管理委员会下发的年度预算政策，编制不同版本情景模拟目标，并根据情景目标确定集团年度预算目标。根据梅花集团自身情况，要分别对工业品和调味品进行情景模拟后制定年度预算。以下以工业品为例说明预算制定过程，主要分为情景模拟和年度预算两方面。

3、实施计划

（1）参与部门

项目参与部门主要有：基地预算小组、生产运营中心、采购中心、营销中心、财务中心、技术中心、人力资源部、行政部、安环质量部、证券部

各部门主要职责如下：

1）在集团预算管理部的指导下，依据预算管理手册及年度预算政策，全面落实预算编制、执行、绩效考核工作；

2）各中心设预算专员岗，负责承接预算管理部下达预算工作任务的通知，并配合中心总经理召集本中心各级领导召开预算相关会议；汇总本中心预算数据，并提交上级预算组织。

3）各基地设预算小组，负责承接上级预算组织下达预算工作任务的通知并下发至基地各部门，配合基地总经理召集基地各部门经理召开预算相关会议；汇总本基地预算数据，并提交上级预算组织。

4）在预算执行过程中出现异常情况时，应及时上报公司上级主管部门和集团预算管理部，并查明原因，提出解决办法。

5）按照公司预算管理委员会和集团预算管理部统一规定的时间、质量要求编制和报送预算执行分析报告，剖析存在的主要问题，提出管理改善措施

6）完成公司预算管理委员会、集团预算管理部交办的其他事项。

（2） 年度预算项目时间安排

7月1日前，各外部信息编制部门完成市场信息及竞争对手信息收集。

7月1日，预算管理部拟定预算目标测算编制通知及编制原则、编制要求，7月5日预算管理委员会签署下发。

7月6日至7月20日，各预算责任单位根据通知要求编制市场外部信息及多版目标测算数据，经预算管理部和计划部汇总后呈报预算管理委员会。

7月21日至7月31日，预算管理委员会根据各单位填报信息出具产销协调依据，并由预算管理部整理后编制产销协调修改意见，下发各预算组织执行目标调整。

8月1日至8月20日，各预算组织根据预算管理部下达修改意见，修改多版预算目标测算数据。

8月21日至8月25日，预算管理部汇总各预算组织多版目标测算数据后呈报预算管理委员会审核。

8月26日至8月30日，预算管理委员会会议审议各预算组织目标测算数据，最终确定年度预算目标。

8月31日，预算管理部下达年度预算目标，同时发布年度预算编制指导文件，包括年度预算目标、《全面预算管理手册》及年度预算编制通知。

9月1日至9月20日，各预算责任单位根据年度预算目标分解形成本单位年度预算草案。

9月21日至10月15日，预算管理部对各预算责任单位呈报的预算草案进行审核、平衡，形成公司年度预算预案。如发现问题或偏差，即责成有关预算责任单位进行修正、调整。

10月16日至10月25日，公司预算管理委员会召开预算评审会议，评审预算管理部呈报的公司预算预案。如有偏差，形成调整意见，并责成有关预算责任单位进行修正、调整。必要时，公司预算管理委员会对各部门、各中心、基地进行直接质询。

(三)  项目实施的主要障碍和解决措施

1、有效的沟通

成功的项目离不开有效的沟通。只有项目团队成员与项目利益相关者之间顺畅高效地进行沟通，才能减少不必要的误会和冲突，更好地了解项目组织的目标和方向。如果双方时间不定，将导致沟通讨论确定时间难以把握，从而阻碍项目的有效实施。

因此，在设计项目组织框架时，采取了项目专业人士、集团内部负责人、关键用户及技术人员共同组成项目组的模式，增加了项目组的有效沟通时间，有助于项目组对项目需求和目标有清晰的理解和共同的认识，使矛盾和冲突能及时地得到解决或缓解。

2、过度细分的认知错误

尽管项目组已针对目前预算体系所存在的相应问题提出了建议方案，但梅花集团实际操作人员主观上的认知错误也阻碍了预算改进的进程。

由于梅花集团旗下产品的多样性，目前梅花集团的预算编制涵盖产品600种、客户4000个等。而其实际操作人员习惯对于实际产品的财务测算，认为只有细化到各个产品的预算才能保证其预算的准确性；坚持要将产品精确细化，这导致了预算编制的颗粒度过细。

然而，19世纪末，一位来自意大利的经济学家帕累托（Bilfre do Pareto）提出的“二八法则”认为：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的“二八原理”，即80%的价值来自20%的因子，其余的20%的价值则来自80%的因子。

因此，太过细化地区分明细产品，会将过多的时间和精力花在琐碎的80%问题上，会导致预算管理的效率大大降低。其次，由于预算是对未来的业务进行模拟计算的工具，带有不确定性，过细的粒度会制约预算管理的弹性，不能对业务进行有效指导。

同时，经过项目组的实际测算，发现梅花集团的50种产品收入就已经涵盖了85%以上的总销售收入，即选择这50种产品作为预算测算目标，就能够取得85%以上的成效，符合“二八原则”的应用。

经过项目组多次沟通与访谈，克服了编制人员主观上的错误认知，最终采用“二八原则”，实现了在保持精确度的同时解决过度细分的缺陷，提高了预算模型的效率。

(四)  项目建设成果

1、完善了组织架构和预算流程

通过建立存在独立预算管理部门的循环的预算管理组织，以及将按法人单位设计的预算编制组织架构改成按管理架构设计，完善了组织架构和预算流程。

梅花集团当时的预算管理组织架构中，预算管理组织将集团财务中心和人力资源部作为预算管理日常部门；管理费用由行政部门管理，工资、保险、奖金由人力部门管理。因此，预算管理组织在预算管理工作中职责未有效发挥；预算管理组织结构设计不合理。针对这个情况，项目组提出了新的预算管理组织架构并成功实施，如图右边所示。新的预算管理组织架构克服了原有的缺点，即成立了独立的预算管理部门，将各项任务分配至各责任中心，并且整个预算管理组织形成一个循环，形成了合理高效的预算管理组织。

改进前预算编制主体为法人架构下的责任单位，而以法人架构为主体的预算编制组织不能落实编制责任并有效贯彻预算目标。因此，项目组建立以管理架构为主体的预算管理体系，确立与业务挂钩的责任中心，使得编制责任更能得到落实，预算目标也更能得到有效贯彻。

具体的改进的预算编制组织为：预算编制组织按照管理架构设计；预算编制组织分为四层，集团、基地、产线、车间；通辽基地直接体现通辽东区和通辽西区；调味品事业部作为集团独立的事业部，包括产供销。最终，法人单位数据按照管理架构与法人单位的对应关系出具。

2、建立了快速反应灵活多变的目标预算模型

项目组建立了供产销联动的目标模拟模型，即在预算系统中建立目标制定快速编制模型，提供一个快速、灵活的模拟平台，用于集团目标的制定与分解，主要包括通过供产销的联动变化机制确保年度预算目标契合企业长期稳定发展目标。这个模型运行机理是将基于模拟判断的外部信息录入到预算系统，以供决策时进行参考；目标模拟模型输入预算假设条件后能够快速反应（平均15分钟）。通过此模型能够快速地计算模拟目标，给领导层进行决策时提供有力的依据。

梅花集团原来是由预算责任部门提报目标，集团平衡、确定、反馈、下发；然后集团将目标分解下达至各子分公司，再由各子分公司将目标分解下达至各部门。但在实际执行过程中，预算目标制定偏高，各单位在实际工作中无法达到，预算偏差率较大。通过建立供产销联动的目标模拟模型，形成了指标制定的分解模型，使得目标制定的数据依据充分，保障了集团预算目标的严肃性。

3、很大程度上提高了预算效率和日常工作效率

集团的预算效率获得了很大提高，原来平均需要十多个小时，现在只需要15分钟，日常工作效率也因此得到提高。

预算编制方面，建立了基于工业品和调味品业务的预算编制体系，体现了梅花集团的管理和经营特点，建立了具有梅花特色的预算模式，得以快速实现对未来经营的预测与判断，提高管理效率。改进之前，梅花集团预算编制的结果，为通用的财务报表，不能对业务进行有效指导，缺乏与业务相关的产品盈利结果；预算是对未来的业务进行模拟计算的工具，带有不确定性；过细的粒度制约了预算管理的效率。新的方案要求预算编制要区分工业品与快消品，分别建立预算编制模型；结果除了出具利润表、资产负债表、现金流量表（ 包括产线），还要体现产品损益表和客户贡献表；同时通过“二八原则”在保持精度的条件下解决了过度细分的缺陷，提高了预算的效率，使相关工作由原来的十几个小时缩减到平均15分钟。

预算执行方面，梅花集团之前未实现预算的事前控制；缺乏控制工具；单耗标准未统一管理。新的方案将预算与管理组织挂钩，形成双向循环，并加强了整个预算系统的标准化和信息化，使得执行效率更高，因此也提高了日常工作效率。

预算分析方面，梅花集团之前预算信息未充分体现管理需求，预算编制、控制、分析所需的信息没有依据各级管理者的要求以科学的形式充分展现，不能充分支撑管理决策及日常控制活动。改进方案建立了一套新的与集团管理业务结合并通过软件系统实现的预算管理系统，完善了预算分析的指标体系、分析路径、分析思路，加强了预算的贯彻度并扩大了其作用范围，使得预算与实际业务联系更加紧密，因此提高了员工的自觉性和积极性。

4、形成了每年根据战略制定目标的机制

这是最重要的成果。梅花集团是国有企业，每年根据战略制定目标在国有企业中并不多见。

梅花集团之前对预算的认识不足，主要表现在企业领导层对预算的定位及功能是比较清晰的，但下级业务部门对预算的功能及目的认识比较模糊。新的预算方案将年度预算的目标及功能通过软件系统的应用，使各业务部门全程地参与并与绩效挂钩，达到全面预算的全员、全方位的应用，从而能够使各业务部门深入地理解年度预算的意义，使得集团确立了“先算再干、预算为先”的理念，规范了经营行为，从业务出发，由因及果，形成闭环管理，而非从单独的事件或“单纯执行”出发。 自从2012年实施新预算方案至今，梅花集团一直保持着每年根据战略制定目标的机制，全面预算方案与集团业务不断磨合并改进，进一步便利了集团的控制活动，提高了工作效率。

五、  思考与启示

（一）    关键成功因素

首先，改造前细致详尽的咨询梳理工作使得后续的项目开展更加地顺利。项目开始时，项目组首先进行了管理与预算现状调研以及资料整理，分别对管理层、集团管理人员及生产基地进行了访谈与沟通，项目组内部讨论20余次，与业务部门讨论10余次，总经理办公会讨论多次，并形成了管理层访谈沟通纪要8份、集团管理人员访谈沟通纪要11份、基地访谈沟通纪要10份。这对于了解企业预算管理现状以及其管理需求，从而制定符合管理层目标的设计方案，起到重要作用。

其次，项目组拥有成熟的行业专家及咨询人员。设计方案是一个项目的心脏，方案的合理、适宜性直接关系到了项目的成败。本次项目聘请了行业专家以及具有丰富实施经验的项目成员设计方案，这对于项目的成功落实具有重要的意义。

（二）    后期的改进方向

本项目目前已经建立了供产销联动的目标模拟模型，用于集团目标的制定与分解；并且通过区分工业品与快消品，分别建立了预算编制模型；实现了年度预算以及情景模拟的功能模块。

然而对于起初构建的管理基本框架、建立一套完整的预算信息系统而言，由于缺乏对于预算实施前后效果的测量标准，后续预算执行的对比分析以及相应的执行控制还没有完全建立。

在后期项目中，可以在已制定的预算管理基本框架的基础上，进一步完善预算分析和预算控制模块。一方面，可以通过明确分析主题，按照组织损益、产品损益、客户贡献的角度设计分析路径，尝试建立预算与实际的对比分析；另一方面，可以从建立集团费用支出、采购支出、项目支出预算额度的事前控制机制入手，实现事前申请、过程审批、事后评价的控制机制，最终实现四级预算管理体系，完全落实预算管理组织职能，优化预算管理流程，提升预算管理效率。

针对梅花集团的状况，项目组凭借改造前的咨询梳理工作、专家的设计方案和在系统实施及落地方面的经验，为集团建立了全新的预算系统。这个全新的预算系统重新梳理设计了预算法人架构以及管理架构，形成更加合理高效的预算管理组织；明确了预算产品的核心并确定了颗粒度，建立了反应快速的产供销联动的目标模拟模型；新的预算方案将年度预算目标及功能通过软件系统的应用，使各业务部门全程参与并将预算实现与绩效挂钩，更好地达成全面预算的全方位实现，提高了预算效率甚至日常工作效率；最重要的是使得集团形成了每年根据战略制定目标的机制。当然，新的方案也存在着预算变化调整不及时、预算的分析和数据治理方面有待完善等潜在问题。