PICC的十二五规划

2010年PICC集团 “十二五”规划编制工作完成，确定了集团“十二五”规划的框架、发展改革的指导思想、预期目标、关键举措等重要内容。按照集团十二五规划，集团将在“十二五”期间完成整体上市，同时力争实现业务收入翻番、总资产突破1.5万亿元。PICC将以深化转型为主线，突出效益与合规两大导向，积极推进“大集中”体系建设，着力强化专业化、标准化、集中化、差异化的“四化”建设，全力打造一流的风险识别与控制能力、一流的销售和服务能力、一流的运营管理能力和一流的创利能力。

2011年是十二五规划期间的起始年，将是PICC全面落实“十二五”规划，构建新的发展格局的关键一年。2011年，PICC为推动全面落实“十二五”规划，构建新的发展格局，以深化转型为主线，突出效益与合规两大导向，积极推进“大集中”体系建设，着力强化专业化、标准化、集中化、差异化的“四化”建设，全力打造一流的风险识别与控制能力、一流的销售和服务能力、一流的运营管理能力和一流的创利能力。

财务转型和财务共享中心

财务转型是集团深化转型的重要内容之一，而效益和合规也是与财务工作密不可分的两项任务。财务转型可以通过财务共享形式，再造财务组织和流程，推动财务管理职能从会计核算型向价值创造型转变，实现财务管理效率提升和对企业发展的有力支撑。

为了促进财务转型，满足集团深化转型、效益和合规并重、推进大集中体系建设的管理需求，PICC将财务共享服务中心建设作为大集中建设内容之一，通过财务转型的实现，推动战略转型和未来财务管理变革。

那么PICC该如何建设财务共享中心来满足其管理需求的？PICC财务共享建设成果如何？建设过程有哪些经验可以参考借鉴？

一、   案例公司背景

（一）企业概况

中国人民财产保险股份有限公司（PICC P&C，简称“中国人保财险”，下同）“世界500强”中国人民保险集团股份有限公司（PICC）的核心成员和标志性主业，于2003 年7 月由中国人民保险集团独家发起设立，是中国内地最大的财产保险公司，公司同时还是国内历史最悠久、业务规模最大、综合实力最强的大型国有财产保险公司，保费规模稳居亚洲财险市场第一、跃居全球领先保险集团单一子公司品牌首位。2003年11月6日，中国人民财产保险股份有限公司成功在香港联交所主板挂牌上市，成为中国内地第一家在海外上市的金融企业。凭借综合实力，中国人保财险相继成为北京2008年奥运会、2010年上海世博会保险合作伙伴，为北京奥运会、上海世博会提供全面的保险保障服务。

公司以“做人民满意的保险公司”为共同愿景，秉承“风雨同行、至爱至诚”的核心价值观，坚持以市场为导向、以客户为中心，积极履行优秀企业公民责任，为经济发展、社会稳定、国家强盛、人民幸福提供了强大的保险保障。同时，在服务经济社会发展全局和广大客户的实践中，中国人保财险在主营业务方面不断取得突破，承保领域不断拓宽，几乎涉及社会生产和人民生活的各个领域，社会稳定器的功能不断得到加强，在国内财险市场上形成了难以复制的公司核心竞争优势，包括政治、品牌、人才、产品及技术等多方面的独特的优势。此外，中国人保财险拥有遍及全国城乡的机构和服务网点，北起漠河、南至西沙，包括1万多个机构网点，320多个地（市）级承保、理赔/客服和财务中心，2.2万个乡镇保险服务站和27万个村级保险服务点，服务范围遍及大江南北、城市乡镇、偏远农村，构建了国内最庞大的销售服务体系。总公司下设39家分公司，在职职工18万人。

(二) 主营业务

人保财险是国内最大的非寿险公司，在非寿险市场处于领先地位，主导着非寿险市场的发展。公司主要经营财产保险、意外伤害保险和短期健康保险业务，在大型商业风险、政府采购、行业统保等集中型业务以及车辆保险、家财险等分散型业务领域处于绝对领先地位。主要业务为机动车辆保险、企业财产保险、家庭财产保险、货物运输保险、责任保险、意外伤害保险、短期健康保险、船舶保险、农业保险、保证保险等人民币及外币保险业务；与上述业务相关的再保险业务；国家法律法规允许的投资和资金运用业务。

公司产品包括个人保险产品和企业保险产品。其中个人保险产品主要为机动车辆保险、交通意外保险、人身意外保险、旅游保险以及家庭财产保险；企业保险产品方面则推出了e-Cargo货运险电子商务、国内货运险投保、进出口货运险投保、e-Travel旅行社责任险、建筑工程质量保险、火灾责任保险、企业财产险、员工保障计划、责任保险、货物运输险、船舶险、农业保险等多个品种。

(三) 产业特点

从盈利模式看，保险公司类似于杠杆投资基金，通过销售保单而不是资本市场融资，但仍需依赖资本市场获得投资收益。

从成本方面看，由于相比于其他保险，财产保险市实际赔付支出较高，但提取准备金比例较少，因此综合成本率对衡量企业盈利能力更为重要。中国财险行业经过2011年业绩高速增长，承保盈利持续提升后，由于市场竞争加剧、汽车销售量低增长等原因，部分公司逐渐呈现综合成本率上述、承保盈利空间慢慢收窄的态势。

在财险品种方面，我国财险市场的业务过分集中在车险与企业财险上，而美国市场中出车险外，房产险、责任险、商业险所占比重较大，因此与发达国家相比，我国财险市场存在险种结构失衡的问题，需要进行多元化扩展。

此外，从财险市场发展看，我国保险密度、保险深度、险种数量与发达国家市场相差甚远，中国财险行业仍处于初级阶段，有很大的开发空间，预计国内财险市场将于长期平稳增长，保费收入进一步提高。

二、PICC财务共享项目概述

（一）建设财务共享中心的主要目标

保险行业属于特殊行业，受到保监会的严格监管,对费用管控的要求很高，PICC要求财务共享中心建设也要能满足监管的要求。

PICC建设财务共享中心的主要目标是:在对费用报销流程梳理和改进的基础上，以费用报销、资金支付为重点，在全公司构建统一的费用报销信息化平台，为公司建立财务共享服务中心奠定基础，并促进公司财务组织架构、财务管控模式乃至思想观念的变革。具体包括：

1.  构建统一的费用报销信息化平台

通过系统固化已经优化的流程，实现费用报销和资金支付流程的统一化、规范化、标准化、透明化、自动化

2.  缩短费用报销时间

以电子审批为手段，缩短单据跨地域流转时间和报销支付时间，提高报账效率30%以上，为省集中和省共享服务中心建设提供便利条件，并为财务共享服务中心质量管理和改善流程提供准确的统计数据。

3.  加强费用管理

通过管理层对费用支出的实时监测，可以查询业务状态、报销进度等信息，强化费用管控力度，降低公司整体成本。

4.  完善预算控制

对预算执行情况进行跟踪和分析，确保预算控制的有效性，成为公司加强费用管控能力的有效工具。

5.  数据集成和共享

通过数据接口，实现预算管理系统、资金系统、财务系统及相关业务系统的有效集成，实现信息充分共享，提高数据的准确性和及时性，把财务人员从繁琐的数据收集、汇总、整理等工作中解放出来。

（二） 项目实施前的财务系统问题

PICC在实施财务共享项目之前，信息化程度较低，资金支付和会计核算体系分散，没有集中化、现代化、信息化、系统化的财务报销体系和资金核算中心。作为国内历史最悠久、业务规模最大、综合实力最强的大型国有财产保险公司，PICC的原有财务系统已经不能满足公司业务发展的需要。

PICC总公司下设39家分公司，在全国34个省/直辖市都设有分支机构，分支机构庞大。在财务共享中心计划上马之前，各分公司都有自己独立的财务体系。在集团财务核算时，各业务负责中心、支公司和分公司先进行财务信息的整理，经层层上报、层层汇总，最终将信息集聚在集团管理层，由集团公司进行最终的梳理和整合。

1.  信息处理效率低下。

由于没有共享集中的财务体系，信息上报时间较长，且有可能因为信息不合规范而被打回修改，这使得每年财务核算的速度非常缓慢。

2.  信息的可靠性和实用性较低。

由于各下属机构采用了不同的财务软件，数据的标准化程度较低，可靠性和实用性不够，很多时候都要依靠人工来对信息进行筛选和修改。由于时间紧迫，财务人员难以对数据做出有价值的分析。

3.  会计控制的层次和力度较弱。

PICC虽然在部分区域基地实行了集中核算，但是更多的基地仍然沿用所在地相对独立的机构分散核算模式，这就造成了财务核算的标准和管理标准的不一致。由于各下属单位相对独立地承担会计核算职能，财务标准有所不同，使用的账套与总部规范不完全统一，且没有纳入公司总部的集中核算体系，这些就造成了公司总部会计信息获取的困难以及掌控力度的薄弱，使集团高层无法对基层单位进行有效管理。

4.  财务部门的职能定位偏核算而非管理。

分散的财务部门造成其工作重心放在处理交易和工作报表上面，简单的凭证登记以及报销审核这些交易记录和控制消耗了财务部门绝大部分的资源。管理控制、预算管理、成本管理、业绩评价等四大管理会计职能无法得到有效发挥，财务部门难以给决策层提供有用的决策支持。

5.  成本较高。

项目实施前的财务系统人工处理数据效率较低且成本高昂：填单人信息填写不规范、审批流程不完整，都可能造成系统退单，从而加大工作量和拖累效率；单据审核完成后，需要手工进行账务处理和付款工作，录入量大，容易出错；制作和审核各类报销统计表耗时耗力……这些都使PICC的财务工作与其他已建有财务共享中心的企业相比，负担更重、效率更低。同时，由于整个集团没有使用统一的系统，不同的系统面临不同的管理问题，其维护费用和使用成本大为上升，系统的重复维护成本较为高昂。

（三）项目建设历程

（1）项目启动2011.4.14~2011.4.15：

组建项目组团队，确定沟通机制，制定项目总体计划。

（2）需求调研2011.4.16~2011.5.20

了解人保财险总公司和分公司费用报销业务（包括预算流程组织机构核算等）；整理业务基本情况，优化报销流程；编写总公司和分公司费用报销业务需求说明书。

（3）系统设计2011.5.21~2011.6.3

根据业务需求说明书讨论系统设计方案，包括基础数据维度设计单据格式设计流程设计接口设计；编写总公司和分公司系统设计说明书。

（4）系统配置和测试2011.6.4~2011.6.30

根据系统设计方案配置系统，包括单据格式配置审批角色配置报销流程配置静态数据业务数据导入；根据配置的结果组织测试；系统管理员和最终用户培训。

（5）系统上线2011.7.1~2011.7.1

提供试点单位的技术支持后；总结试点单位上线经验；指定公司整体推广计划。

（6）运行维护和优化2011.7.1~2012.7.1

总结系统中存在的问题和优化点，逐步升级完善。

（四）项目建设成果

（1）将整体管理组织架构录入系统，实现了多层级管理的需要。

实现共享后，所有费用必须要先申请，然后才能借款及报销。报销时需要能够关联事前申请。报销时需要能够冲销借款。

（2）梳理预算管理模式，实现了预算的事前实时控制。

（3）规范标准控制模式，实现了费用标准的自动控制，加强了对日常费用的管理。

（４）优化费用报销审批流程，实现了异地单据审批，缩短了费用报销时间。

（５）提供了友好易用的操作系统，实现了申请人自助报销。

（６）实现了与周边系统的直连接口，提高了数据的交互数据和准确性，减少了人工重复工作，将财务人员从繁琐的数据收集汇总整理等工作中解放出来。