T集团是全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团，集团整体在深交所上市，旗下拥有4家香港上市公司。集团现有7.5万名员工，在80多个国家和地区设有销售机构，业务遍及全球160多个国家和地区。2015年，集团再次实现营业收入过千亿元。

T集团旗下财务人员众多，集团共有财务人员约1500 人，其中，多媒体板块约占 50.2%，是集团最重要的业务板块。2014年5月，为推动集团“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”新战略的有力落地，集团启动财务共享服务中心的建设工作。2015年12月，T集团财务共享平台率先在多媒体板块完成建设并成功上线，有力提升了财务管理效率，加强了财务信息质量控制，降低了财务风险，优化了运营成本，并可以有力支持集团业务的持续扩张。

主要做法剖析

财务共享中心的建设需要组织、流程与系统的同步配套实施。就T集团多媒体板块的具体实施过程而言，其主要建设工作涵盖整体规划、共享模式、财务角色、职能架构、业务流程、系统架构等六大方面。

（一）在整体规划上，采取分期建设、循序推进的策略

T集团原本实行的是分权式的财务管控模式，现在，要建立统一的财务共享中心，从分散变为集中，不仅面临数据量巨大、数据存储分散、流程不统一、系统异构等诸多客观困难，还面临内部各分子公司间利益协调等主观难题，因此，对于财务共享中心的建设，T集团是十分审慎和严谨的，更不可能一蹴而就。

为进一步确定财务共享在集团的适用性，并在此基础上确保财务共享建设的顺利进行和成功实施，T集团采取了业务集中试点、设计蓝图规划和分板块进行系统平台建设这一“三步走”的建设路径。

2014年5月，集团启动了业务的集中试点工作，对销售公司的5家分公司进行核算共享试点，将分公司的核算处理集中到销售公司总部财务中心，并于2015年1月，实现了销售公司费用、总账模块的初步共享上线。

2014年10月，在系统建设之前，T集团成立共享项目组，对财务共享在T集团的建设进行可行性研究。

2015年3月，T集团财务共享系统的蓝图规划出炉。顾问公司在对T集团业务进行充分调研的基础上，对公司流程制度进行梳理，出具了财务共享系统的蓝图规划方案。

2015年4月，经过招投标，T集团引入拥有成熟软件产品和丰富项目经验的北京诺亚舟财务咨询有限公司为财务共享平台的合作建设方。基于按区域分模块逐步上线的思路，对共享业务应用最广的费用、资金模块先行上线，并逐步上线总账，应收，应付，固资模块，采用从前端业务向后端财务推进模式。

（二）在共享模式上，采用联邦制共享中心模式

基于T集团的组织架构和管控特点，在综合考虑各方面因素的前提下，T集团选择了联邦制共享中心模式，即在集中部署，集中数据存储模式下，每个共享中心“联邦”（即不同业务板块的各个分子公司）都可以独立设置主数据、核算账套、报账单据、审批流程、用户及权限。

T-3联邦制财务共享模式

（三）在财务角色上，形成三大财务组织架构

传统的财务组织是金字塔式的，不仅加重了企业运作的成本负担，还降低了市场的应变能力。T集团以财务共享为切入点实施的财务转型将财务人员分成3类角色：业务财务、共享财务、战略财务，使每位财务人员都能充分明确个人的发展路径和所需要掌握的业务能力，更好、更多地为公司创造价值，并实现自我提升与发展。

业务财务专注于支持和服务，作为融入业务单元的财务专业人士，成为驱动业务发展和构筑行业领导地位的战略伙伴；战略财务又称总部财务，专注于政策和监控，其核心在于决策支持和财务、业务分析，通过对一系列业务和管理模型的构建和应用，随时监控公司运营，辅助战略落地；共享财务专注于核算和报表，作为后端的会计核算平台，通过集中管理下的规模效率和效益实现“集约型”转变，通过交易集中、流程嵌入来强化企业风险管控能力，实现财务信息高效传递，提升资源使用效率和效益。

T集团财务角色的重新分工

（四）在职能架构上，坚持专业化分工，划分9大职能部门

遵循专业化分工的原则，在共享中心的职能架构上，T集团采取按财务管理线条明细分布，将职能分为会计核算职能、增值服务职能和内部管理职能这三大类，又在每类职能下依据具体工作设置1个到若干个科室或部门，每个科室、部门下设置若干个具体岗位，实现了对同类单据的集中审核、同类工作的集中处理，提高了财务共享中心的业务处理效率。

其中，会计核算职能下设费用报账室、总账税务室、应收业务室、应付业务室、档案管理室6个职能科室；增值服务职能下设数据报表部1个部门；内部管理职能下则设置会计管理部和运营支持部2个部门。

（五）在业务流程上，建立了统一的、优化的交易处理流程和财务核算流程

财务共享服务中心的价值之一就是可以实现流程的规范化和标准化，从源头上获取数据，使基础数据的标准性、有效性更有保障。对公司内部纷繁复杂的业务流程进行全面梳理是实现对会计核算集中化处理的必要前提，也是建设财务共享中心的难点之一。

T集团共享项目实施前，集团内部各分子公司所使用的信息系统不一，业务流程各异，缺乏规范，流程冲突时常有，流程断点不鲜见，不仅效率低下，而且增加了核算风险。为此，在共享平台建设工作中，T集团对总账、应收、应付、固定资产、费用报销、资金、税务、运营支持、主数据等9大流程、62个一级自流程、143个二级自流程逐一梳理和筛选，有效地实现了核算流程的统一、会计语言的统一、会计报告的统一，有力地提升了效率、控制了风险、优化了流程。

具体而言，业务流程明确了三个关键节点，一是事前预算控制，超过预算的事项在流程开始时就会在系统中直接被拒，根本无法提交；二是事中信息共享，实现财务、业务一体化，流程透明清晰，流程发起方，流程相关方、财务可同步共享信息，同时，对于业务中心审批时间明确做出24小时必须审批完成的要求，并通过共享中心每周发布的各审批节点审批效率预警报表对审批时限进行监控；三是事后同步入账，驱动共享内部自运转，同步实现集团内收入费用的入账。

以费用管控为例，共享前，T集团的费用报销流程需要经过多个业务领导审批，审批流程耗时较长。

共享后，T集团将业务审核放置在申请时，在申请时系统自动对比预算数据，对超出预算部分的事项直接不予提交，在后续报销时则不再需要审批，强化控制，简化流程，减少单据流转时间。

（六）在系统架构上，建立多系统的数据共享服务平台

T集团多媒体板块基于元年E7共享平台，建设并整合一系列并联的功能系统，如财务核算系统、电子报账系统、影像管理系统、档案管理系统、资金管理系统等，形成多系统的数据共享服务平台，与SAP系统、CRM系统相连接，形成了连接业务与财务，管控与核算的统一平台，实现了电子流、实物流、审批流的“三流”的集中管控、集中存储和集中应用。

T集团财务共享平台核心信息系统

系统框架与实现价值

整体来看，T集团财务共享平台整个系统框架包括核心业务模块、运营支持和基础平台。

T集团财务共享平台

核心模块实现了费用管理、资金管理、应收应付管理、税务管理、总账管理、授信审批，固定资产管理、主数据管理等业务处理。运营支持模块支撑整个财务共享业务的流转，通过影像管理，调度派工的功能，将纸质单据流程与单据电子流程线上线下紧密衔接。可自定义灵活应用的基础平台，是快速实施，快速运维有效工具。

目前，T集团多媒体板块的共享系统平台已经成功上线，并且，在运行中已发挥出预期价值：

一是实现了共享财务。在信息系统的技术支持下，集团财务战略、职能定位、角色定位、组织结构和操作流程均获得了一定优化。

二是实现了成本效益。共享中心的成功上线，有力地提高了集团财务管理效率，减少了重复建设、压缩了管理成本。

三是提高了管理效益。通过共享中心的建设，整合了运作流程，加快了反应速度，提高了服务水平。

四是推动了财务转型。一方面，将分散、重复的财务核算和账务处理业务予以标准化、流程化；另一方面，推动财务管理的重心向预算、财务分析、风险监控转移。

总结与思考

T集团财务共享平台建立在集团战略创新的基础上，依托信息系统平台，以财务业务标准处理流程为基础，以优化组织结构、规范业务流程为实施手段，以建设统一的核算管理平台为核心，以价值创造能力和核心竞争力提升为主要关注方向，形成了具有中国特色的跨国制造业企业的完整财务共享服务模式，其建设之路值得转型中的中国制造业企业所借鉴和参考。

回顾T集团共享中心的建设过程，我们有如下几点启示：

第一，共享中心的建设需要多方合力，需要细致准备、统筹规划。

T集团财务共享中心经过前期销售公司试点、项目可行性调研、蓝图设计、供应商选择、产品打磨、上线的严谨测试等等各个环节，经由公司高层参与与大力支持，系统开发团队、项目实施团队、咨询团队的共同努力，才让财务共享上线后收获预期的成效。于大型企业而言，财务共享服务承担着促进财务管理转型、助力企业转型的职责，所以企业需要做好各种准备。

第二、共享中心的建设是一项长期工程。

财务共享中心的建设和运行是一场对企业组织架构、流程管理、系统建设、人员规划等领域的全面变革。因此，共享中心的建设不可能是短期工程，需要随着企业业务发展和管理提升不断改进和完善。T集团多媒体板块财务共享项目虽然已经顺利上线，但是，在业务流程、人员认识、制度化管理、其他板块建设等等方面还有很长路要走，需要在后期的持续运营和建设中进行完善和改进。

第三，在应用上向移动端进行更多更有力的延伸将是共享平台发展的趋势所向。

移动互联时代，共享中心的应用必然也要全方位走向移动端。以T集团为例，其共享平台目前已经成功实现了轻量级微信集成应用，并将向企业消费平台进行延伸。未来，将共享平台与携程、大众点评、滴滴打车等平台进行直接连通，利用审批和自动化方式对O2O在线消费行为进行事前控制，将有效加强管控效果，大大减少对零散事项的记账及支付的工作量。这也是财务共享中心发展的趋势所向。