液晶面板作为国家重点战略扶持的产业，一直受到国家产业政策的支持和驱动。去年作为“十四五”开局之年，北京、上海、广东等地十四五规划与相关政策陆续发布，新型显示已经成为我国重点发展方向。伴随着液晶面板全球格局改变，国产化开始强势替代。高端面板产能向大陆集中，TFT-LCD的生产和定价权由最早的日韩、台湾，逐步转向中国大陆地区企业。

而作为总部位于深圳的惠科集团就是一家专注于半导体显示领域的科技公司，也是近年来面板行业杀出的一匹黑马。惠科集团凭借强大的管理、技术、资源、成本优势，在国内“缺芯少屏”的市场环境下逆势而上，依托高端液晶面板制造协同上下游产业链快速发展，不仅在全国拥有4个面板生产基地，成为全国三家大尺寸液晶面板巨头之一，还是国内显示产业链垂直整合度最高的企业之一、LCD电视面板出货量位列全球第三，LCD显示器面板出货量位列全球第六的高新技术股份集团化公司。

提升财务管理能力，落实新发展战略

在全球经济放缓、产能集中释放、贸易摩擦加剧、产品价格下降等大环境下，惠科集团坚持多元化、国际化业务布局战略。业务的快速发展迫切需要财务管理的协同支撑，用精准的财务数据引导企业的转型升级，用及时的管理报告支撑企业决策。尤其在业务类型不断拓展、制造基地全国布局、市场覆盖遍及全球的今天，惠科集团对财务管理的标准化、规范化，财务处理的效率和质量提升上提出了更高要求，财务转型显得尤为迫切。

“2015年起公司在重庆建设了面板厂，包括滁州、绵阳和长沙在内，公司面板生产基地越来越多，建设财务共享中心的任务越来越迫切！”惠科集团副总裁李国旗清晰阐述了财务共享建设的必要性。

基于内外因素，惠科管理层主动求变。2018年进行招标，在考察了多家财务共享软件后，毅然选择了杏鑫娱乐官网登录。双方组成强大的专业团队，对惠科集团组织架构、财务流程、信息系统等方面进行了全面的现状和需求梳理。

惠科集团为三层管理架构，层级管理较好。公司为垂直化管理体系，以强管控模式为主，经过对财务与资金运营的职能切分，实现了专业化分工，形成规模效应。系统整合度有了较大提升，费用系统、合同、资产等业务系统与OA办公平台相互协同，互相支撑。

针对财务人员面临手工操作、手工审核工作量繁重，业务财务系统纷繁复杂、纸质单据众多，操作流程不统一等问题，将大量精力集于在财务会计、单据核对等基本工作得情况，联合项目组制定相应的实施方案，在共享系统的支持下，让更多资源投入到经营分析层面，及时为管理层管控与决策提供财务数据支持。

经过细致的需求分析之后，联合项目组制定了精准详细的实施计划，在应收款项认领对账、应付审批、发票认证查验等具体工作上进行了专业化分工，明确了各个岗位职责。借助财务共享系统，实现三单匹配等流程操作，使得各个岗位能够相互协同推进处理流程，大大提高财务管控力度，降低风险，也提高了处理效率。

与此同时，针对数据维护及系统间同步不及时，线下流程工作量大，数据维护规范性及准确性难以保证等问题，加强了数据标准化规则制定，并在业务系统、财务共享系统的支持下，实现数据标准统一、流程规范统一的效果。

明确指导原则，扎实推进实施流程

杏鑫娱乐官网登录专家和惠科集团联合项目小组提出了针对性解决方案，聚焦于人员结构优化、职能分工专业化、财务流程标准化与信息系统智能化建设，按照“前瞻性、通用性、开放性”的原则，从定位、组织、流程、运营、系统、路径等六个角度充分筹划实施财务共享建设。

确立组织结构，科学评估选址

结合惠科集团现有业务区域布局、各备选城市离集团总部距离、备选城市辐射范围等因素，筛选形成共享选址：深圳、重庆、北海、滁州。但考虑到财务共享中心在筹建期和长远发展阶段考虑因素侧重点不同，经过多指标综合对比，在共享中心筹建初期选址深圳惠科产业园，未来会依赖业务发展规模适应性调整选址。经过科学评估，初建采用单中心模式，建立跨板块统一的财务共享中心，以平台化支持业务。共享中心设在集团总部，分别培训指导各子公司的业务财务。

基于组织现状，稳步推进变革

组织的变革和建立需要以公司现状为基础。根据对共享中心的定位确定未来共享中心的组织设计方向，参考行业最佳实践，杏鑫娱乐官网登录和惠科集团联合项目小组梳理出财务组织设计思路。

首先，明确职责分工，明确财务部、财务共享中心、各分支机构财务的分工界面，保证协调一致，避免因职责界面不清导致的业务脱节、操作重复。

其次，兼顾工作效率。财务共享中心与各分支机构财务职责切分在考虑整体工作可分割性、交互性的同时，需要兼顾整个财务工作对业务的支撑效率。

第三，管控财务风险。根据惠科集团对各级部门的决策管控和财务共享中心的执行操作进行全景式的考虑权衡，全流程管控财务风险。

最后，强调业务支持。在标准化运营、提高效率的同时，关注对总部及各分支机构的战略支撑和业务的响应程度。

在此思路指导下，形成未来整体财务组织职能变革方向，事务型与管理型工作相分离，“共享财务、业务财务、战略财务”三位一体的财务管理体系。

财务共享中心有别于传统的职能组织，它是一个专业的服务提供部门。比起传统组织，财务共享中心更强调标准化的流程、专业技能与服务的提供，因此联合项目组在内部组织设计上遵循流程化运作、同类业务归并、协作高效充分、管理跨度合理四原则。

针对集团业务性质及现状调研，财务共享中心划分为5个专业组1个运营组。专业小组按照专业化分工的原则，对纳入财务共享中心的业务进行同质业务归类。运营管理组主要为实现财务共享中心建立后的内部管理和持续优化目标而设计。
建立财务共享中心人才内部培训通道，依据财务共享中心内部组织及流程设置岗位，充分考虑财务共享中心的人员结构、人员的进入及退出机制。区分岗位在不同阶段人员抽调、招聘方案，合理评估人才缺口以降低转型期的运营风险。

以系统自动化为载体，统一标准

根据端到端业务流程梳理、设计的原则，结合惠科集团业务，联合项目组确定惠科财务流程，确定核算相关流程，规划出财务流程框架，并将62%流程纳入共享范围。以费用报销核心流程为例，费用报销所涵盖大部分流程重复性较高，流程标准化较为普遍，日常交易量较大，具备纳入财务共享中心的条件，可依此带来整个员工费用报销环节效率的提升。

同时，通过建立集团统一的财务分级授权审批制度，对费用进行统一的规范和分类，实现同费用类型的费用报销审批流程的规范化和标准化，在此基础上兼顾各单位必要的个性化需求，根据审批人的岗位和费用实际发生频率、金额、费用类型确定授权金额。在标准化费用报销主干审批流的基础上，定义不同的业务分权审批流，各审批流配置不同数量的审批节点，在系统中设立“组织+费用类型+金额”的匹配原则，每一个审批节点上都可设置审批授权规则，在推动集团层面标准化的同时，保留业务单位的灵活性。

加强运营管理体系建设，明确职责

财务共享服务运营管理体系的建立过程也是共享中心丰富自身管理工具和管理手段的过程。建立运营管理体系，能够使其管理手段实现多元化，使得共享中心的管理更加有序规范，从而带来管理效率和管理效果的提升。
项目组通过销售收款、费用报销等服务协议，明确财务共享中心与服务单位的权利和义务，包括日常运营规定、服务范围、服务水平管理等内容，划分双方责任界面。以单据影像及档案管理为例，按不同业务线对档案类型进行流程梳理，区分业务财务、共享财务管理的档案范围，确定归档原则、管理责任。

完善财务档案生命周期管理体系及管理辅助手段，对财务档案进行库位管理，归档、调阅、盘点、销毁等全流程拉通管理，依赖信息化手段，线上信息透明，快捷定位档案。同时，建立绩效管理办法、流程管理办法、系统需求管理办法等运营制度达到机制长效优化。

以主数据管理为抓手，构建数据分析平台

按照“平台化、工单化、标准化、自动化、可扩展化”原则，联合项目小组规划惠科集团财务共享信息化建设蓝图。明确基于财务共享的主数据清单，如组织、人员、客户等内容。明确财务共享所需的各主数据的来源系统，确保各个业务系统主数据来源于为唯一的信息系统，便于后续的系统对接。

确定主数据范围以及来源系统之后，进行系统集成开发，通过数据中台集成，主数据在发生变动（新增、修改、删除）之后可以定期自动同步和更新共享平台的主数据，确保共享平台系统的主数据的准确性、唯一性、完整性。未纳入业务系统管控的财务共享主数据（如费用类型、预算项目），共享平台信息系统提供录入界面，手工维护。

基于惠科集团主数据现状，项目组秉承高可用性、高性能、高数据服务能力、高安全性、高可管理性标准，打造了惠科IT基础数据库，并基于云计算的企业信息化总体架构，构建数据分析平台。

建好财务共享，加速业财融合发展

从2019年9月底进驻入场到2020年12月8月上线，惠科财务共享项目一阶段实施得到了集团领导和相关部门员工的大力支持，联合项目组克服疫情影响、成员更迭等各种困难，如期完成费控、商旅、应收、应付、总账、资产、税务、档案管理等模块的建设，共同见证了财务共享系统的落地运行，项目组虽历经挫折，但最终还是取得了阶段性成果，取得了惠科全共享建设进程中的首战胜利！

“共享服务中心作为惠科集团财务转型的重要里程碑，形成了战略财务、业务财务、共享财务三位一体的财务管理体系，促使我们从核算型管理向价值型管理的转变。”惠科集团财务共享中心负责人蒋婷介绍，财务共享项目启动以来，对大量的业务流程进行了重新梳理，包括采购到付款、销售到收款、费用到报销、总账到报表等一系列业务流程，优化、统一了集团财务审核标准及会计核算标准，子公司的报表更加准确、及时。

“杏鑫娱乐官网登录的产品研发人员，还有项目组的开发人员都为系统改进提供了许多帮助，基本满足了财务和业务一体化运营要求。”惠科集团CIO黄剑对此次财务共享建设表达出充分的认可。

在财务共享中心的支持下，惠科集团多个环节业务流程得以优化，大幅提升了工作效率，实时支撑了管理决策，促进业财融合。

优化了管理流程

共享项目启动以来，项目组对大量的业务流程进行了重新梳理，包括采购到付款、销售到收款、费用到报销、总账到报表等一系列的业务流程，优化、统一了集团的财务审核标准以及会计核算标准，子公司的报表更加准确、及时。增值税发票防重验真功能避免发票多次报销，且自动校验报销金额，大幅减少人工计算。

加强了风险管控

共享平台建设以后，惠科集团无论是账务处理，还是对账务整体管控都有了一个质的飞跃，事前预备、事中管控、事后分析。很多业务都可以实现有效的管控，包括关联公司单据的查询，了解业务往来，以及业务财务人员相关的操作规范、账务处理的优化，都纳入了管控范围。在应付场景中，共享系统通过单据的余额抓取，形成供应商余额的台账，对供应商的付款进行数据的管控和校验。共享系统也承载了所有单据的相关支持性文件，有权限的人员可以随时进行调阅和查询。

统一了系统标准

财务共享和其他系统进行了完美的一个对接，包括SAP、CRM、HR以及资金系统，达成一个系统的数据链，起了至关重要的一个作用，整个系统、整个公司基本上是一套语言、一套数据语言作为一个分析的基础。数据管理，快速完成，对我们经营决策起巨大的作用。财务驾驶舱，对数据的采集提供了更大便捷，企业数据驾驶舱已经建立完成，对打通数据产生巨大作用。以往的核算模式及账务处理统一性欠缺，而共享平台的规则设置、单据设置，使得核算更加规范性、统一性。

促进了业财融合

项目组对商旅、移动应用进行集成，支持用户单点登陆、移动报销、移动审批。财务共享中心作为业务信息与财务的桥梁，业务流程结束后自动生成凭证，SAP自动清账，减少手工制证。惠科集团财务共享中心副经理吴治康介绍，“财务共享中心以业务信息为基础数据，运用电子影像为审批载体，应用系统的灵活配置，使业务场景与财务核算实现了完美对接，促进了系统电子化及自动化核算，促进了业财一体。”

“杏鑫娱乐官网登录支持的财务共享项目建设得比较彻底，惠科将继续进行预算管理系统建设，未来将不断扩展企业数字化转型空间。”李国旗认为，财务数字化还有很大的改善空间，将持续优化完善财务共享中心建设，促进企业整体数字化转型。
未来，惠科集团将依托自有产业链的高度整合优势，加大对物联网、人工智能的研发与深度融合，实现打造千亿级平板显示产业链的目标。通过财务转型提升财务运营能力、服务支持能力、风险防控能力，通过共享平台建设提升财务信息化、数字化、标准化、自动化水平，高效运营，赋能财务部门精细化运营，助力产业升级及业务发展。