A财产保险公司是国内一家大型的非寿险公司。作为一家大型的非寿险公司，在建设财务共享服务中心过程中，他们做了哪些事情？最终的成果如何？

一、项目背景

A财产保险公司是国内一家大型的非寿险公司。

作为一家大型全国性企业，A公司下属分公司和分支机构遍布全国30多个省、市、自治区，各公司都有自己独立的财务体系，采用不同的财务软件，不仅人工成本和系统维护成本高昂，而且数据标准化程序不够，数据真实性、可靠性和完整性都受到影响。同时，由于分支机构众多，总部获取信息相对困难，信息处理周期长，总部对各分子公司会计控制的层次和力度都较弱。

分散的财务部门还带来了一个严重的问题。由于工作琐碎，日常交易处理量巨大，财务部门的工作重心放在处理交易和工作报表上面，简单的凭证登记以及报销审核这些交易记录和控制消耗了财务部门绝大部分的资源。管理控制、预算管理、成本管理、业绩评价等管理会计职能无法得到有效发挥。

财务共享服务中心建设作为大集中建设内容之一，是A公司近年来财务转型工作的关键举措，是推动战略转型和未来财务管理变革的重大工程。

二、具体做法

A公司以“输入式革命、导入式建设”为基本原则，高标准、高强度地导入财务共享服务中心先进理念，由总部制定统一建设模板、规范化作业手册，以标准模式自上而下推进共享中心建设，将原本分散的近400个核算单位集中为38个省级财务共享服务中心，实现了财务服务专业化、操作规范化、流程标准化和运营高效化的平台运营。

1、高管挂帅，组织有序

财务共享牵制着内部权力和组织变革。财务共享推动了信息的公开透明，使各级分子公司的财务信息充分暴露在总公司的监控之下。这显然不容易为长期习惯于自治的各级公司所接受，因此，很容易受到各级公司的阻挠。

A公司管理层对财务共享中心的搭建十分重视。副总裁亲自挂帅成立项目组，CFO及各分公司的总经理深度参与，通过充分宣导管理理念的与项目建设的意义，有效地缓解了各分子公司因管控模式变革带来的抵触情绪；确保了在财务共享中心建设过程中审批制度及流程的同步改造。

同时，为应对公司组织机构层级众多，管理基础不同，地域分布广等问题，A公司分别从总部及分公司抽调财务骨干成员，组成联合项目组推进中心建设工作。

  2、分批试点，有序推进

在推进节奏上，公司采取分批试点，逐步推广的方法，第1批2家试点，第2批4家试点，第3批32家快速复制。总部系统管理员全程参与分公司系统管理员集中培训，分公司系统管理员负责一线支持，总部负责二线支持，从而较好地解决了公司规模庞大的问题。

3、全面梳理，优化流程

流程是项目实施的关键环节，财务共享服务中心的设计过程中非常重要的就是统一化的操作步骤，该步骤是否合理，决定了效率和中心工作的影响。为应对过程中的风险，A公司完成了以下几项工作：

1. 第一，部门经理深入到项目组中，对相关问题及时进行调节和做出决策；

2. 第二，在进行可行性的测试之前提前做好调研分析工作，去除没有实际意义，且繁重复杂无效率的工作步骤；

3. 第三，从表现优秀的分公司中调取优秀的员工对流程再造出谋划策或者对存在问题进行分析讨论；

4. 第四，聘请外部专家对流程优化过程进行指导，借鉴同行业典型成功的案例进行补充和创新。A公司引入“外脑”，通过聘请咨询机构对其管控现状进行调研和分析，全面梳理了公司10大类费用涉及的49张单据和79条审批流程，确立了费用管控模式，完善了费用预算管理制度，并编写了费用预算管理办法和费用报销业务指导说明等。

4、综合分析，确立模式

在共享模式的选择上， A公司从可控性、功能拓展性、成本、可行性等方面进行综合分析，同时考虑到其布局全国的战略需要，最终建立了“两个中心、两级业务团队”的财务共享中心模式。

两个中心，即总公司财务共享服务中心和省公司财务共享服务中心。总部建设的财务共享中心主要负责总部的业务及对各省财务共享中心的统一管理工作，各省分别设置自己的财务共享中心负责本身的单据审批、资金支付及账务处理等工作。有别于很多人认为财务共享服务中心就是将财务核算工作集中在一地完成的做法，A公司依据自身地域分布广泛特点，一共在全国设置了38个省级财务共享服务中心。

两级业务团队即财务共享服务中心由业务团队和支持小组构成。这种模式下，A总公司财务共享中心下辖四个业务团队，这四个业务团队根据业务流程性质进行划分。其中，结算部负责资金调度、付款及银行对账等资金操作活动；核算一部提供费用报销与应付核算方面的会计核算服务；核算二部提供投资核算、固定资产、税金和报表等方面的服务；综合部提供财务系统机构、部门、人员等财务系统维护，同时进行知识管理和call-centre的基本运营。省公司财务共享中心则另设一个支持组支持业务单元的运行。共享服务中心经理的工作面向中心内部各业务团队负责人。

在组织关系上，A公司财务共享服务中心作为财务部下属的二级部门而存在。而在业务范围上，财务共享服务中心承担了会计结算和核算，而预算、税务、资产、风险管理等仍保留在财务会计部。

  5、平台支持，系统建设

财务共享服务一般都是针对于跨地区、跨行业的业务处理，这是一项远程提供的服务，需要一个完善、恒定的信息系统的网络支持。目前，公司采用办公自动化平台，应用人工MS平台的生产控制以及采购、销售、物流平台，财务共享服务需要与企业各大信息平台进行连接，这部分系统建设不仅需要大量的资金，也需要人力资源的支持。

作为一种依赖于信息系统才可以实现的先进管理模式，财务共享中心的实现往往需要借助一定的信息系统的支撑，这其中，会计核算系统和费用报销系统的建设尤为关键。尤其是对于A公司这样一家组织机构庞杂，人员分布地域广泛的企业，费用报销系统就更是实现财务共享服务中心先决条件。

按照规划，A公司建设财务共享服务中心，为控制财务风险计划将费用审核职能上收至总省两级财务共享服务中心。财务共享中心建设完成后，各家地市公司及县支公司将不再设置财务人员，这些公司的报销支付等工作将统一由省财务共享中心处理。

为此，与共享中心建设启动同时，A公司启动了费控报销系统建设，该项目旨在建设一个统一的费用信息化管理平台，实现费用的自助报销、集中审批、自动记账、自动支付和数据分析。项目的成功上线为A公司的财务共享中心提供了有力的技术保障，这也成为A公司财务共享中心得以成功建设的关键所在。

同时，为搭建安全、有效的共享信息系统平台，A公司采用先进的技术架构，在数据结构访问代码、业务逻辑、数据传输等方面进行全方位优化，保证系统能应对带宽资源有限的局限。A公司还建造了固定资产管理系统全面预算管理系统新财务SAP系统第3代核心业务系统，以应对高速发展的企业信息化建设。

在具体实施步骤上，A公司先对系统进行了评估，了解系统不完善的地方并进行优化；其次对现有的财务和业务系统进行优化整合，减少吻合数据的难度，让共享的可能性变为最大；最后，对财务共享服务中心的应用和开发人员进行培训，提前针对各个部分进行重点实施要素的培训。

三、建设成果

第一，将整体管理组织架构录入系统，实现了多层级管理。A公司实行共享后，所有费用必须要先经申请才能借款及报销，报销时需要能够关联到事前申请，报销时需要能够冲销借款。

第二，实现了预算的事前实时控制。在共享中心构建过程中，A公司梳理了预算管理模式，建立起预算的事前申请流程，超过预算的事项在流程开始时就会在系统中直接被拒，根本无法提交，实现了预算的事前实时控制。

第三，实现了费用标准的自动控制。通过流程优化和系统建设，A公司规范了标准控制模式。通过费用报销的使用控制，即与未终止借款申请单相关联；填单控制，即对机构、科目、活动、项目进行监制；金额控制，即根据控制策略决定是否允许超申请金额；加强了对日常费用的管理。

第四，优化了费用报销审批流程。实现了异地单据审批，缩短了费用报销时间。

第五，提供了友好易用的操作系统，实现了申请人自助报销。A公司共享信息平台，拥有无缝集成影像系统，便于申请人自助报销。

第六，实现了与周边系统的无缝对接。A公司所采用的元年费用控制平台，拥有与ERP系统、CRM系统等周边信息系统的直连接口，实现了电子流、实物流、审批流的“三流”的集中管控、集中存储和集中应用,提高了数据的交互数据和准确性，减少了人工重复工作，将财务人员从繁琐的数据收集汇总整理等工作中解放出来。

四、改进方向

基于实施基础、条件和发展阶段的限制，A公司的财务共享服务中心尚处在初级阶段。未来，随着中心的发展，A公司将逐步对其进行完善。

第一，将中心的服务拓展至全业务环节。

当前，A公司的财务共享服务主要应用在费用报销业务领域，尚未在其他业务领域又更深入地应用。然而，事实上，借助财务共享服务中心平台，企业不仅可以实现集团公司与分子公司收支的统一，还能实现员工标准与薪酬支付的统一、采购与配送的统一、品牌标识与研发广告的统一。未来，A公司可逐步扩大共享中心的服务领域，将中心的服务扩展至企业业务的全过程。

第二，将中心发展为集团数据中心。

一个好的共享服务系统，一定是一个统一的工作平台，它对企业现有的系统以及新增系统全面整合，全面打通了财务与业务、与管理的信息系统，为管理会计信息系统的建立与完善奠定了系统基础。

财务共享中心天然就拥有大量真实、可靠、低成本的业务和财务数据，是企业信息化平台中最贴合数据中心建设要求的系统平台，具备成为集团级数据中心的最佳条件。

五、总结

A公司财务共享平台建立在集团战略创新的基础上，依托信息系统平台，以财务业务标准处理流程为基础，以优化组织结构、规范业务流程为实施手段，以建设统一的核算管理平台为核心，以价值创造能力和核心竞争力提升为主要关注方向，形成了具有中国特色的跨地域分支机构分布广泛、员工众多企业的财务共享服务模式，其建设之路值得转型中的中国企业所借鉴和参考。