集团高管到区域公司调研，想听取一下基层员工的意见，为他们排忧解难。某员工比较直率，把“建议”提在了采购上：集团对分公司采购申请的审批太慢了，财务老也不批钱，耽误了采购物料，影响了工期云云。而集团高管在现场的慷慨表态，可能不经意间让自己和集团采购中心的同事陷入尴尬境地。地方同事畅所欲言没问题，但问题表象背后原因可能很复杂，回到集团的处理效果也并非立竿见影。集团高管有时候并非主管采购，对问题的理解可能没有那么专业、全面，难免会造成这种两边不靠的尴尬。

在实务中，我们发现不同企业的采购模式千差万别，存在的问题也各具特点，但深究下去，采购并非只是采购部门的事情，更是财务、业务、集团、现场等各种因素交织在一起的一个综合管理过程。不一样的采购模式后面其实都有一样的协同共享的愿景！

采购不一样在哪里？

首先，不同品类的采购模式是有差异的。大致可以分为战略型、杠杆型、获取型和多样型四种类型。

1）战略型采购模式

战略型采购对象的特点有高价值，产品独特、对企业的经营非常重要、只有少数的供应商才有能力提供产品和服务、供应商转化困难。比如高端的机械加工设备、部分关键原材料，包括管理信息系统及相关服务等。

采购策略是选择战略性的供应商，在技术和研发方向上，与供应商采取战略合作方式。采购过程的控制显得尤其重要。

2）杠杆型采购模式

杠杆型采购对象的特点是产品价值较高、较多有能力供应商、企业内部采购的需求量较大。比如电子材料、结构件、重要的车辆设备、大量使用的通讯及计算机设备等。

采购策略是减少供应商数量，集中采购以降低成本；供应商评估，严格监控产品和服务的质量。

3）获取型采购模式

获取型采购对象的特点是产品价值低、产品具有标准的质量和技术要求、供应商转换成本较较低。虽然有很多供应商可以提供产品，但搜索比较替代品以及采购管理的成本很高。比如保洁用品、办公用品、劳保、小食品等。

采购策略采取自主采购、通过通用电子目录自助采购、自动采购处理系统，尽量减少采购部门的工作。

4）多样型采购模式：

多样型采购对象的特点是产品价值不高，大量供应商可供应产品，产品相对标准化，容易获取；供应商转化成本低。比如通用的物资、包材、办公、低价值办公自动化设备、计算机设备、标准网络设备和交通工具等。

采购策略采取低价格采购策略；重点在于价格分析；电子招标，竞价采购。

其次，整个采购流程分为“采”和“购”两个阶段，管理的侧重点不一样。

“采”就是采购策略制定、支出分析、寻源、确定入围供应商名录、集中议价、签署合同等过程，可以称之为S2C（Sourcing to Contract）；“购”则更多是指执行过程，从供应商交付过程的监控、产品检验、供应商管理、收取发票、资金支付、采购结果分析等等，可以称之为P2P（Procurement to Pay）。从寻源到支付的流程基本覆盖了采购的全部流程。

从对企业的数据管控来看，“购”的部分牵扯到很多财务数据，对大型国企来看，他们更愿意把系统管理放在自己的数据中心，而“采”的环节，需要与外界资源大量的、频繁的对接，愿意租用公共云计算资源进行部署，提高沟通效率。

观察企业组织架构的设置，从寻源到支付的全部流程其实分属计划、采购、、库存、财务、行政等部门，在制造企业必须加上生产部门。采购行为其实就是一个多部门协同的工作，但不可否认，不同部门关注的重点会不一样，存在矛盾和分歧不可避免，需要管理层通过制度和职责确认来化解，形成更多正向的协同力量。

为什么有一样的共享愿景？

对共享愿景的向往实际来自于参与采购环节各个部门对信息共享和流程协同的渴望，也是对实际管理流程存在问题的反思。具体来说，存在着以下一些问题：

1）采购流程不顺畅

采购政策和工具是流程导向，存在各种严格的管控和评估手段，但却忽略了用户体验和成果导向。因此，采购人员往往会觉得过于繁琐、缓慢和僵化。尽管很多企业已经在部署电子采购系统，但在不改变既有繁琐采购流程的前提下，新的软件工具也无法解决根本性问题。

2）采购与供应之间缺乏有效协同

企业的采购需求需要与供应商的各项承诺相对应，采购需求会具体到什么物料、采购数量、采购时间、交货地点、成本预算，则需要供应商需要对这些具体要求一一对应匹配。如果需要供应商重新生产，则需要工厂的承诺；运输阶段需要运输承诺；如果需要转库，则需要供应商给予转库承诺；需要安排运输，则与供应商确认运输承诺。因此，供应商与企业采购部门之间的有效协同至关重要，但在实际运行中，由于缺乏一致的采购和供应理念，以及缺乏有效的系统支持，供应商协同这一部分面临很大挑战。

企业整体性、系统性运营能力一般包括产品研发、智能制造、市场营销、业务拓展、成本控制和供应链协同几个部分，而采购环节是其中重要的组成部分。核心物料通过协议采购、非核心物料和有关服务通过社会化采购的管理理念，加强企业与供应商之间的有效沟通和协同。

3）采购系统与财务系统的分割

采购部门基本上沉浸在自己的专业领域，与财务部门有联系，但在流程对接、系统对接上来说基本上还是分割的，采购部门与财务部门一直存在沟通障碍、各说各话的问题。

企业领导会经常需要财务部门提交有关经营数据，但很多数据来源其实是来自于业务部门，出现的问题很多也是业务端造成的，如果业务端不做改变就会增加财务管理的难度和财务风险。但在过去的管理模式中，业务问题和业务部门谈的，而业务部门也不会从财务的角度看问题。采购部门也上了采购系统，财务会去使用吗？或者财务的价值在哪里体现？

第一，业务流程管控。业务流程和财务之间的数据是隔离的，流程也是相对隔离的。财务部做了很多的工作，包括通过数据抽取、分析、展现等等都是事后分析。即使是有能力做到实时分析，但由于很多业务流程并不在统一的数据共享平台里面，也无法做到实时分析。所以，财务分析没有对业务有洞察力，当然也没有控制力。

即使是上了ERP系统的企业，在信息化方面非常有经验，但也没有哪一家企业敢说百分之百的采购合同都在系统里面。同时，财务部能看到这个合同签订的状态、合同执行的状态，能看到合同的付款节点，能提前去做付款计划，这都是需要去管理的问题。某些产品、某些采购可能管得比较好，有些采购可能还处在报账的模式下，没有进入系统管理。

第二，财务结算风险。采购流程不打通会带来很多结算风险。比如有企业的采购流程分散在两个不同ERP系统内，采购员负责和供应商进行对账和三单匹配（采购单、出入库单和发票）。在采购员完成三单匹配，把发票交到财务部前，财务部是不知道到底收了多少货，应该准备多少资金的，很多发票交过来的时候就已经临近付款日期、甚至过期了。在这样的情况下，财务人员实际上存在很大的结算风险。

第三，效率和准确性。至少90%的企业在采购、发票、收票、验真、结算这些环节中，你不可能做到财务人员不在你的系统里面做任何重复工作和人工操作！或者说完全通过系统就可以不需要重复、不需要人工干预完成的情况很少。

管理系统关注的重点和现实需求是有一定偏差的。企业通常会遵循“二八原则”，首先要解决那20%最主要的问题，然后逐步解决剩下的问题。十多年前的重点需求是ERP，靠ERP支撑起运营、战略分析等功能，为财务端提升效率所做的风险管控等等可能就放在后面来处理。

另一个就是企业覆盖的业务范围。过去往往着重在计划、订单和供应商协同上，包括供应商协同，这里面都是由业务导向的，但是忽视了业务问题执行完之后就会面临结算、对账、发票等各种各样的问题，还包括与预算系统的整合等问题。

因此，要把所有采购范围都要纳入进来，所有的采购流程、与其它部门的协同流程都要纳入进行，形成整体的、一站式的采购管理体系！

采购共享的特点

首先从企业总支出的视角来审视采购管理。ERP解决的问题是提高效率，打通部门隔阂。SRM往往以采购部门为导向，解决专业的采购问题。我们提出的一站式BSM（Business Spending Management企业支出管理方案）解决方案就是要解决困惑企业很久的双重难题：采购部门的专业问题和企业整体支出问题。企业需要把复杂的采购过程、包括商旅支出全部纳入到这个平台上去管理、分析、控制。BSM也是在国际上普遍被接受的一个采购管理新流派。

BSM方案就是简化和整合。简化采购系统的复杂性，缩短采购员、业务员在采购系统上所花的时间。为每一位采购员建立一个统一的采购门户，简化他的应用。其次，把适用企业的第三方平台整合到这个平台上，比如第三方电商平台、资信平台等资源。

二是高度自动化。基于创新的技术给采购管理本身带来全新的提升空间。有研究报告显示，50%的企业CPO（首席采购官）认为他们的采购流程效率是有待提高的。从传统的采购订单、审批，到对账、核算，未来可以引入更多技术，包括机器人技术提高采购效能。

三是智能风险管控。包括财务、资金等每个环节，有很多机会可以去整合第三方的资源去做智能的管控。供应商自助上传对账单，完成智能对账和差异预警，支持用RPA机器人流程自动化功能生成发票，提高对账环节的效率和准确性、控制风险。

四是行业化应用。比如财务部门对固定资产的管理，财务部门需要了解固定资产实物调拨的申请是谁提出来的？从哪调到哪了等等。这些都是元年的BSM解决方案所关注的，帮助企业客户整合和简化，降低风险。通过行业化应用，业务管理的范围更广和颗粒度更加精细。

通过元年采购共享BSM平台为银行客户提出了一站式整体采购解决方案，打造了三个闭环：前端用户、采购部门和对外协作三个闭环平台，采购部和财务部用和供应商可以实时协作，引入第三方资源，解决后端整体支出的问题。

五是创新技术。在采购付款环节采用机器人技术；在供应商管理环节要做很多供应商考核，可以运用物联网、VR虚拟现实技术，对关键供应商的现场情况进行管理和考核。

尽管部分核心寻源、缔约和供应商管理活动将由改由共享服务中心负责，但是采购专员将通过与业务部门密切合作，确保将这些活动集成至供应链中，以满足客户需求。同时，采购专员还将更加积极主动地参与创新、设计供应链方面的对话，并将外部寻源功能纳入探讨范围。

总之，采购本身就是一个牵涉多个部门、多个领域的业务行为，既要基础数据、交易信息的共享，又有采购和财务的共享，集团和地方分公司的共享。管理层需要了解的是所有数据共享之后的总结呈现。只有这样，才能避免集团领导外出视察时的尴尬局面。