预算管理作为企业建立科学管理体系的核心，逐渐成为我国企业应用面最广、应用量最大的管理会计方法，但在应用的深度上，许多企业距离实现全面预算管理尚有不小的差距。

随着管理会计应用日益广泛，越来越多企业的预算管理已经或正在迈入全面预算阶段。

1、神华集团16年预算管理实施过程中的意义建构模式

据《会计研究》2015年第7期“集团企业预算管理实施中的意义建构：以神华集团为例”介绍，意义建构活动使企业和个人能够阐释预算管理情境，建立对预算管理的集体认知，并以此为指导，调整预算实施行为。神华集团在16年预算管理的实施过程中，在经济危机、国企改革、企业兼并扩张和企业信息化等剧烈多变的内外部环境下，先后经历了预算管理植入、预算管理与管理控制系统融合、预算管理向业务纵深层次扎根和预算管理成为企业战略支持工具等四个阶段，建立了四个不同的意义建构模式：最小程度的意义建构、受限的意义建构、分散的意义建构和导向明确的意义建构。

2、大冶有色的“五特色”全面预算管理实践

据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊“大冶有色：预算管理上台阶”介绍，大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体的国有特大型铜冶炼和企业，在管理会计的全面预算体系建设中取得了显著成效，近6年累计实现增收节支13.59亿元，各分、子公司2014年成本同比下降4%-6%。

有色的预算管理取得如此成功得益于五大举措：一是从公司和厂矿两个组织层面建立了公司预测和年度预算的双闭环预算管理体系。二是将预算主体向下延伸至班组，真正实现了成本从最基层作业环节开始的有效控制。三是实行定额管理，形成了涵盖1235项的大冶有色定额库，作为公司预测、年度预算和成本管控的基础。四是在公司内部大力推行对标管理，全面建立指标对标比对库，寻找短板，树立标杆，持续改进，制定规划，限期达到。五是实行超利分成的预算考核制度，真正实现了将预算执行与生产单位业绩的直接挂钩。

3、上汽集团“人人成为经营者”的全面预算管理实践

据《新会计》2015年第2期“企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践”介绍，上海汽车集团股份有限公司(简称上汽集团)通过有效运用全面预算管理工具，为集团经营目标的合理制定和有效执行提供了坚实的数据基础。

全面预算管理作为上汽集团的的特色管理应用实践，有以下四个特点：一是管理层视预算管理为重心，不仅专设预算管理委员会，并由集团总裁亲自牵头部署和下达预算工作。二是重点突出“全面”，该公司独创并长期实践“人人成为经营者”的管理模式，将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的“经营体”，将核算单位分解细化为企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。三是始终将预算跟踪和分析作为预算管控的重点，不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差的经营实质，为管理层决策提供支持。四是推行全面预算管理信息化。

4、中铁大桥局“全面预算与绩效评价融合”的创新运用

据《财务与会计》2015年第1期“中铁大桥局的‘全面预算与财务业绩评价管理融合’的创新运用”介绍，如何将全面预算、业绩评价与企业管理有机结合起来，通过财务业绩评价来实行全面预算执行结果的闭环管理，已成为建筑企业集团亟待解决的问题。2013年，中铁大桥局尝试将全面预算与财务业绩评价适度融合，完善配套制度和动态管理，实施两年来，企业管理和财务绩效管理水平得到逐步提升。具体做法如下：一是健全组织机构和人员，通过设立预算科，人员整合等方式，为全面预算与财务业绩评价融合提供组织保障。二是预算和对标指标结合，设立预算偏离度考评和功效系数法下的对标考评，凸显绩效考评的客观公正性。三是通过推行财务绩效考核指标前移和财务绩效考核前置诊断，为全面预算与财务业绩评价融合提供统一衡量标准。四是推行分析和预警机制，为全面预算与财务业绩评价融合提供动态管理支持。五是通过一系列措施完善业绩评价办法，实施闭环管理。

5、长江电工的全面预算“五步法”

据《财务与会计》2015年第2期“长江电工的全面预算五步法”介绍，长江电工的全面预算管理体系是建立在业务运营系统上的规划控制体系，以业务计划为源头，以业务预算为基础，以薪酬预算和资本预算作为重要支撑，最终以财务预算的形式将特定周期的运营过程预先反映出来。

在开展全面预算管理实践过程中，长江电工探索出从易到难，循序渐进的“五步法”：

第一步，从无到有，做实费用预算；

第二步，从有到全，夯实业务基础；

第三步，从全到深，细化成本预算；

第四步，从深到准，打造预算平台；

第五步，从准到先，落实战略牵引。

6、卓越集团的智能经营计划平台

据《管理会计实践-地产专刊》，卓越集团通过打造由EPM编制结合BI分析的双平台，实现了业务与财务的深度有效融合，为卓越集团业务的快速扩展、管理的快速提升提供了有效助力。具体内容包括两个平台：

第一是经营计划平台，这是数据基础层，使用对象是企业一线员工，提供实际数以及计划数。在计划编制平台中，有3个测算模型，分别是投资拿地阶段的投资测算模型、拿地后开发运营的并联双控模型和敏感性测算模型。在投资测算和并联双控这两个模型之间，重新梳理了测算方案、测算粒度，打通了两者之间壁垒，实现了投资决策到项目运营阶段的动态滚动跟踪。同时，敏感性测算用于快速调整在建在售项目预测敏感性因子，指导项目日常运营和纠偏。

第二是经营分析平台。这是在计划编制平台之上的数据应用层。在这一平台上，构建了一整套预警分析体系，对阶段性目标、年度目标、三年经营计划和全周期目标进行动态监控，对异常指标预警，每个监控指标都梳理了它的分析路径，可以多维度地层层下钻，定位产生问题的最小因子，最终确认责任部门，记录在问题跟踪表中，由跟进人分析原因，提出解决措施并在月度经营分析会跟踪处理结果。

7、三类集团公司全面预算管理的三种适配模型

据《财务研究》2016年06期“集团公司全面预算管理适配模型研究——基于神华、华润和国投的多案例分析”介绍：根据组织结构模式理论，企业的组织类型可分别归为直线职能型（U 型）、控股公司结构（H 型）和事业部制（M 型）。基于组织结构不同，企业所适配的预算管理体系也有所不同。

第一，神华集团是Ｕ型企业，是战略规划型集团公司，属于全面控制和全程控制。这类企业适宜采用集权型全面预算管理模式。具体表现为：集团总部是预算决策机构，是集团预算的编制者和下达者，子公司基本不参与预算的编制，更多体现为预算执行主体；集团总部强化预算的资源规划功能，在预算目标确定的基础上将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系，编制流程主要以自上而下的方式为主，集团通过预算财务指标的综合性特征对下属单位实施控制，对全面预算管理进行全面综合评价。

第二，国投集团是Ｈ型企业，是战略控制型集团公司，适宜采用折中型全面预算管理模式。具体表现为：集团总部根据市场环境与集团战略，提出集团战略预算大纲和预算假设，对成员单位编制的预算进行审批和下达，编制流程主要以上下结合的方式为主，总部着重审核各子公司的重点业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位的监控，按照预算监控的关键指标进行考核评价。

第三，华润集团是Ｍ型企业，是财务控制型集团公司，适宜采用分权型全面预算管理模式。具体表现为：集团总部确立导向型的预算目标，主要进行资本管理，审定资本预算并分配资本，子公司主要进行具体运营，享有较为充分的预算决策权并可根据情况变化进行预算调整，预算编制流程主要以自下而上的方式为主，集团总部利用预算监控来保证预算目标的实现，但预算监控以不损害各子公司独立财务运作为前提，集团总部通过对子公司的预算考核和经营业绩评价，以确定“继续持有”或“卖出”子公司。

8、徐工集团的全面预算“315”法则

据《新理财》2016年第6期“徐工集团全面预算的315法则”介绍，徐工集团在全面预算管理中遵循“315”法则，即，突出目标平衡、专业平衡、分级平衡这三个平衡，打通一个从战略到考核的管理闭环，坚持了确定责任、制定标准、推行集成、强化考核、明确流程这五项基础，全面规范了全面预算管理各子系统的运行。其主要做法是：

一是按照“预算管理委员会-预算管理办公室-事业部-分子公司-职能部室-业务活动”的体系架构，搭建预算管理责任体系。

二是以战略为起点，打通“战略-计划-预算编制-执行-考核”闭环管理。徐工集团为年度预算制定了贯穿全年的关键时间节点，并实行上述闭环管理，要求各成员单位每月在系统内完成相应流程，从而使预算控制细化到每天的具体活动。

三是各部门广泛参与预算、多方面确保预算合理性。以研发预算为例，徐工集团规定，分子公司的研发预算，不仅在公司层面进行目标平衡和分级平衡，还需要总部科技质量部与研究院的专业平衡；对每一个研发项目活动，用完全成本法将与项目有关的费用支出全部分配归集到相关项目。

四是坚持“制度管人、流程管事”，并实现了系统的横向集成。一方面，集团制定并发布了公司内部的《全面预算信息化系统运行管理规定》，规范预算流程。另一方面，集团以全面预算管理信息化系统为主线，采用多项系统集成技术全面打通了包括企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）等主要业务系统，建设了灵活高效的预算管控平台。

五是打造从预算到考核的闭环管理和可分析的商业智能

9、中国有色的全业务流程预算管控平台

据《财务与会计》2016年第9期“业务引领 全员参与 扎实打造全面预算管理平台——中国有色集团全面预算管理实践”介绍，中国有色集团以“成本管理和现金流”为核心，建设了全业务流程预算管控平台，初步实现了“从业务到财务”的数据贯通，形成了涵盖各个业务板块、各个专业部门、各个预算环节的全面预算管理体系。其主要做法是：

一是实现业务财务数据的一体化计算。中国有色在预算编制中着重对基础业务数据的测算，再通过固化业务数据到财务报表间的计算逻辑，从而自动计算生成财务报表数据。

二是加强预算执行分析。在业务财务数据一体化的基础上，中国有色采用本量利分析法，研究成本、产量(销量)和利润之间的内在联系，进行预算执行分析。

三是通过信息化手段固化流程。中国有色结合信息化手段，在全面预算管控平台中分别设置了投资、采购、生产、销售、人事、财务等不同部门、不同岗位、不同职责权限的账号，每一个账号都对应明确的职责权限。同时，设置了严格的预算审批流程，将每个账号都串联在审批流程中，实现基于同一系统平台的多部门、多层次的预算管理。

10、张矿集团的“两级”全面预算协同管理

据《财务与会计》2016年第1期“‘两级’全面预算协同管理在张矿集团的应用”介绍，张矿集团通过健全组织制度、预算分解、预算编制、预算审批和预算分析考核这五大体系，打造全面预算管理长效机制；通过深度应用全面预算管控信息平台，实现“一协同、三对接、全考核”的核心目标；并建立了集团级与矿厂级“两级”的预算目标管控机制与预警机制。其主要特点是：

一是充分考虑了经营预算、投资预算与资金预算的协同关系，以资金为主线进行控制，全部经营活动必须在资金保障下开展。

二是依据单位成本标准模型编制矿厂级成本预算。通过分析当前生产经营状态下与理想状态下成本消耗差异的影响因素，量化成本因素的影响，进而确定成本控制目标，使得企业成本预算的编制更加准确和科学化。

三是在矿厂级预算中把占据原煤成本1/3以上的材料成本预算落实到工作面的单笔材料预算，并在生产矿井单位推行矿厂级井上零库存管理，对接全面预算管控平台与物资管控平台，实时领用，实时结算，从而实现了集团对各下属单位从采购到结算的全过程管控。

四是从各单位最小单元——区队、车间、部室发起预算编制，突出全员责任目标精细管理。

五是开发了全面预算信息管控平台，实现了集团级与矿厂级预算的两级衔接，提高了管理效率。

11、时代地产基于项目全生命周期的跨周期全面预算

据《建筑经济》2015年第8期“房地产企业全面预算管理研究——基于时代地产集团的经验”介绍，时代地产为降低企业成本，实施由“长期规划——项目全生命周期预算——年度目标预测——年度预算——月度滚动预算——预算分析——预算调整——预算考核”组成的闭环全面预算，并得到成功应用。其主要经验有：

一是运用战略规划模型、年度目标测算模型等模型，分别编制战略预算及年度预算，打通了业务预算与财务预算之间的壁垒，使预算目标既体现总部的要求，又体现各责任中心的实际情况。

二是将战略目标进一步细化为关键业绩指标，基于项目全生命周期的财务测算和分析，进一步确定年度目标并以此为指导制定年度预算，以年度预算及财务规划为指导编制月度滚动预算，并依据关键绩效指标仪表盘、分布图、排名表等可视化图形实现动态监控。

三是在“事前、事中控制为主，事后控制为辅”的模式下，加强项目全生命周期成本控制，着力落实对设计阶段、招投标阶段、施工阶段的成本控制，并以此对工程付款进度进行控制，以防工程款超付。

四是在强化预算约束力的前提下，采用财务指标与非财务指标相结合、定量评价与定性评价相结合的方式，不断丰富和完善预算考核机制。

案例素材来源于财政部会计司网站《管理会计案例索引》