“互联网＋”时代，传统财务体系将难以为继！
近年来，财务共享是一个备受企业界瞩目的财务管理模式。
很多企业期盼通过财务共享中心的构建加强管控、规范业务流程、整合财务资源、强化战略支持、降成本增效率，进而推动企业转型。
然而，很多早期试水财务共享中心的企业发现，被寄予了诸多美好愿景的财务共享中心“理想很丰满，现实很骨感”。
有的大型集团企业发现，他们建立了财务共享中心之后，尽管有好几百人集中处理各种单据，却依然忙不过来，甚至人员和成本不但没减少反而还增加了；在建立共享中心之前报表出不来，建了共享中心之后报表依然出不来，即便是加班加点、费时费力做出来的报表，对企业的规划、决策、控制、评价以及价值创造方面的作用依然不大……
究竟是什么原因造成财务共享中心难以达到预期价值？
元年研究院认为，不少企业建立了财务共享中心后，并没有获得预期的收益，甚至相差甚远，这是因为他们的财务共享只是简单的操作集中或者人员集中办公，业务处理方式依然是手工完成，而不是由系统自动化完成，这只能称之为简单的“人工共享”，并不是真正意义上的财务共享。
究其深层次的原因，业财税没有实现深度一体化融合、自动化智能化的缺失，是很多企业的财务共享服务中心难以带来预期效益、产生价值的关键因素。
在“互联网+”、新零售时代，传统企业面临线上线下的融合，通过线上线下数据的整合，提高整体供应链运营的效率，这是“互联网+”和新零售的内涵。
这是因为，不管是“互联网+”还是新零售，本质上都是商业模式的变革。这种变革不仅仅是把前端销售、物流线上化，更要考虑把后端的财务、采购、内部资源配置与前端的新型商业模式进行匹配。
如果前端已经应用了最新的线上线下融合的新思想，但财务、采购支撑体系、财务共享中心等后端还是偏事后的、线下的，还是以拿到发票后的事后管理为核心的处理模式，显然不能匹配前端快速响应的要求。
“互联网+”和新零售下的商业模式，对后台支撑管理的要求无外乎三点：组织扁平化、流程简化、数据对管理决策支持的立体化。
显然，上述三点要求在传统财务共享管理模式下难以实现。
在“互联网+”的趋势影响下，企业要跳出传统财务处理的思路，从管理模式和技术应用两个角度对财务共享中心的建设做一些新的探索，帮助企业走“基于业财税深度一体化的智能财务共享”之路。
传统财务共享模式下，财务与交易分离，这既有技术的原因也有管理的原因。“互联网+”和新零售模式下，必须要把财务管理的触角向前延伸，在交易开始之前开展财务管理，这样才能解决很多管理问题。
“互联网+”要求组织扁平化，而传统财务管理的组织模式是分层级的，有总部、大区、各业务单元，组织层级多就会造成很多流程是一层一层申报，必然导致效率低下。
“互联网+”要求流程简化，而传统财务管理模式由于财务流程与交易脱节，造成很多冗余的流程环节。
以费用管控为例，很多企业为了实现流程管控，设计了诸多控制流程，事前预算申请的流程与交易是脱节的，它只是为了保证预算能够正确使用，通过事前申请预算，增加了一个审批流程。当交易发生后，不管是业务人员、审批领导还是财务人员，大家都必须再重复做很多事后工作，导致管理低效且高成本。
“互联网+”要求数据体系化，而传统数据支撑体系存在问题：ERP系统为流程操作服务，不是为管理服务；财务数据以事后记录为主；记账以发票内容为主体，财务数据与业务实质脱离，这些都是在传统的财务数据上出现的问题。
未来，企业财务管理的形态将呈现出数字化、智能化、互联网化、电商化、共享化趋势。基于此，元年研究院认为，未来，一个完整的智能财务体系应当涵盖三个内容体系，分别为智能财务的三个层级，即基础层——基于流程自动化的财务机器人，核心层——基于业财税深度一体化的智能共享平台，深化层——基于商业智能（ＢＩ）的智能管理会计平台。
