一、 海尔集团介绍

海尔创立于1984年，经过28 年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。2012 年，海尔全球营业额1631 亿元，利润90 亿元，利润增幅是收入增幅的2.5 倍。据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor ）数据，海尔连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；在美国波士顿（BCG）管理咨询公司发布的2012 年度“全球最具创新力企业50 强”中，海尔是唯一进入前十名的来自中国的企业；并且位居消费及零售类企业榜首。

在管理方面，海尔通过人单合一双赢模式创新使组织充满激情与创造力，让员工在为用户创造价值的同时实现自身的价值。其组织架构从“正三角”颠覆为“倒三角”，并进一步扁平为以自主经营体为基本创新单元的动态网状组织，组织中的每个节点接受用户驱动而非领导驱动，通过开放地连接外部资源来满足用户需求。

28 年来，海尔始终以创造用户价值为目标，认为“没有成功的企业，只有时代的企业”，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，2012 年进入第五个发展阶段——网络化战略阶段。

二、海尔集团人单合一管理会计创新的背景

（一）应对家电行业日益激烈的竞争

自上个世纪90年代以来，中国企业所面对的市场环境及其整个经济格局便发生根本性的变化。企业之间的竞争重心已经从早期的成本、质量、交货期等方面逐渐转向顾客。以顾客主导，企业的研发、供应、制造、销售各环节均直面顾客从而形成全新的客户经济形态已经变得越来越明显。以发掘和创造用户价值为中心，由传统的关注价格转为关注价值，同时要求充分调动每一位员工的积极性，通过自主创新提高经营效率，培育企业竞争优势。

（二）应对全球互联网时代的到来

全球逐渐步入了互联网时代，环境快速变化。在传统经济下，市场主动权在企业手里，企业生产什么，用户被动接受什么。而在互联网时代，信息不对称的状况正在改变，信息主动权正在由企业转向用户，用户拥有足够的信息掌握产品特点及价格，不断进行对比和议价，直到找到满足自己个性化需求的产品和服务，主动权已经掌握在了用户手里。为此，企业必须适应这种变化，推进内部经营管理机制的变革，以便更好的满足用户的需求。企业需对预算管理、绩效管理、激励等进行动态变革，提高企业运营效率，提升竞争力。

（三）应对企业内部管理挑战的需要

随着企业经营规模越来越大，企业内部的决策运作效率越来越低，降低了管理决策的准确性和有效程度，职能机构增多，不利于组织的快速协同与应对市场变化。与此同时，新时代的知识员工学历普遍较高，视野宽广，接受新鲜事物快，对自我价值实现的要求也更加迫切，通过自己的努力得到认可和尊重的愿望也很强烈，传统的基于“命令和控制”的刚性层级结构和机械控制手段日益受到挑战。因此，企业必须打破传统的层级制管理模式，主动构建一个能为员工带来自我价值实现和增值、使其个人发展与企业发展相一致的平台，并且在这个平台上，能够通过创造价值而带来个人的价值的最大化。

（四）持续不断的创新探索为实施人单合一管理奠定了基础

海尔自创立以来就十分重视管理创新。早在上世纪80 年代开始的名牌战略阶段，海尔便以“砸冰箱”为开端，在企业推行全面质量管理，同时，推进班组自主管理，这是海尔实践员工自主管理的开始。多元化战略阶段，海尔探索形成了独具特色的“OEC 管理法”。国际化战略阶段，海尔借助信息技术，开始了以市场链为纽带的业务流程再造。2001年，海尔开始推行全员SBU 经营机制(StrategicBusiness Unit-战略经营单位)。全球化战略阶段以来，海尔推进了人单合一管理，让每个人成为用户价值创造的主体。

三、海尔以自主经营体为基础的人单合一管理会计案例介绍

（一）海尔人单合一与自主经营体的主要概念

1.人单合一的内涵

“人”就是员工；“单”就是市场目标、用户需求。“人单合一”就是员工与用户融合为一体，“双赢”体现员工在为用户创造价值的同时体现出自身价值。

“人单合一双赢”就是对外建立一种员工同用户的契约，对内建立以自主经营体为基本创新单元的自组织。员工成为自主创新的主体，从原来员工听企业的，变成员工听用户的、企业听员工的，让每一位员工都成为自己的CEO，实现企业的基业长青。

人单合一管理以快速满足用户需求和创造用户价值为目标，依托先进信息系统，通过构建以自主经营体为组织基本单元的网络平台组织，形成用户驱动、员工驱动的自组织；并建立以战略损益表、日清表、人单酬表为核心的人单合一管理会计体系，从而建立起由市场需求驱动的全员自主经营、自主激励的经营管理模式。

2.自主经营体的内涵

自主经营体是海尔人单合一管理的核心和组织载体，也是实施人单合一管理的基本创新单元。

从科层组织到网络组织。在组织层面，海尔从原来的层级组织形式转变为以自主经营体为基本创新单元的网络组织架构，将企业原来所有部门按照线体、型号、市场划分为两千多个自主经营体，同时组成以用户为导向的利益共同体。自主经营体是自主经营、自驱动、自运转、自创新的自组织，以创造并满足用户需求为同一目标、以端到端对用户承诺的市场契约为纽带、以共创价值并分享价值为导向，通过为用户创造价值实现自我价值。

自主经营体都必须面对市场创造用户价值，否则不能成为经营体，每个员工都必须进入经营体，包括财务、人力等职能部门都要融合进入自主经营体，要提供资源把自己由后台变为前台。自主经营体实现“自主”，最主要是赋予“三权”：现场决策权、自主用人权和自主分配权。团队长可以选成员，成员也可以选团队长。

自主经营体要求缴足企业利润，挣够自己的经营费用，剩余超利分成。原来的市场、研发、生产等部门转变为跨流程协同的自主经营团队，相互协同，减少以前的博弈和边界。原来的财务、人力等职能部门变为平台，为经营体提供资源和专业的服务支持。原来的领导者，转变为制定战略方向和发现新的市场机会，同时为经营体提供资源和支持，帮助经营体达成目标。

3.自主经营体制度是对事业部制度的扬弃

由于环境的复杂性及波动性加剧，传统的科层组织形式已经不能满足现代企业竞争的需要，迫切需要以流程基础组织来取代，形成流程企业（process enterprise ）。海尔的自主经营体为基础的网络组织，是以市场为中心、以流程驱动的更扁平、更动态、自主适应的组织结构。

另外，“自主经营体”模式的细化，使得集团的一切组织工作均围绕着“战略”展开，这与钱德勒的“以战略决定组织”的思想以及卡普兰的“战略中心型组织”不谋而合。推行自主经营体就能使企业整体获得如下优势：每个自主经营体内部相互协调，从而获得战略匹配利益；使企业能够从全局出发，统一管理和制定企业的经营战略；有助于将公司资源分配到最有成长潜力和盈利能力的部门。

（二）以“战略损益表、日清表、人单酬表”为核心的人单合一管理会计体系

从关注股东价值到关注利益相关者价值。在传统的契约理论下，形成了以企业为中心的委托代理关系，主要关注股东价值，忽略了员工和用户的价值。海尔的人单合一管理模式下，形成了新的契约关系，也就是以用户为中心的、动态的自主经营体与用户之间的契约关系，因此人单合一管理会计将主要关注用户价值和员工价值。

从“公司的三张表“到“团队的三张表”。传统企业的整体经营情况会通过三张表：资产负债表、现金流量表、利润表反应出来。人单合一管理会计改变传统的预算体系、绩效评价体系和薪酬体系，设计每个自主经营体的三张表，即：战略损益表、日清表、人单酬表。第一张表表明创造用户价值的正确方向，第二张表精确到绩效完成的流程时效，而第三张表体现员工自我经营的结果，决定了自主经营体和员工的薪酬。

战略损益表驱动每个经营体始终以用户为中心、通过经营表外资产实现表内资产的增值，同时分享价值。因此，海尔的战略损益表不仅包含了经营绩效，还体现出自主经营体如何通过创造用户价值实现自身价值。战略损益表是纲，决定了战略方向，日清表上接战略损益表下接人单酬表，是对战略落地执行的纠偏过程，人单酬表是果，是对自主经营体经营及承接战略结果的显示。

1.海尔人单合一管理模式是个整合型的管理控制系统

管理者必须使战略管理成为一个持续的过程，管理控制系统包括下列活动：战略计划、预算、执行、业绩衡量和激励，构成一个封闭式的环状结构。海尔的“人单合一战略”、“事前算赢的预算体系”、“战略损益表”、“日清表”和“人单酬表”等整合在一起，正好就是一个标准的管理控制系统。

海尔通过“人单酬”机制，实现客户、员工、企业“双赢”。人、单、酬之间是互动的、协同的。“单”指目标和用户，是起点，即根据用户需求、市场行情和外部标杆业绩确定有第一竞争力的目标；然后，通过各经营体的“竞单”竞出主动抢目标且能承接目标的一流团队，实现“人单合一”；同时，根据激励相容的机制设计原则提供有竞争力的薪酬机制，按照“单”实现的价值大小兑现薪酬，实现“单酬合一”；同时，自主经营体内部每个成员的薪酬根据各自为团队创造价值的大小分配，实现“人酬合一”。衔接人、单、酬且保证其有效整合、运转的体系是“预算”，每个经营体为实现其目标主动制定详细的预算方案，同时根据外部环境变化动态调整经营计划，预算也真正成为每个员工自觉的行为。

这样，“单”（目标）、预算、“人”（团队）、酬（绩效考核与激励）之间形成了一个完整的、简洁的、有效的管理控制系统闭环。而且，通过将目标的选择权、预算权、用人权和分配权下放给自主经营体，解决了传统上诸如预算等许多管理工具于推进过程存在的管理者自娱自乐、员工敬而远之的问题。

2.员工参与的精细化预算管理模式：事前算赢的全面预算

（1）员工主动抢目标、承接战略的预算机制

由于委托代理模式的的道德风险等问题，传统的目标确定过程存在上级与下级之间的博弈问题。这个问题产生的本质在于员工的个人目标与企业目标不能实现统一协同、激励相容。为了解决这种博弈问题，自主经营体力求通过市场确定目标，激励员工主动抢第一竞争力目标。

从“委托代理的契约”到“员工与用户的契约”。人单合一的目标是来源于市场的，不能变；能变的是团队、机制和流程。锁定市场目标动态调整团队，，这其实对委托代理理论是个创新，传统委托代理契约将股东作为委托人、经理作为代理人，相互间存在利益博弈。人单合一模式将市场和用户作为委托人，自主经营体作为代理人，根据市场目标和用户需求“竞出”能完成目标的合格团队和员工，通过创造用户价值分享价值。根据这一预算体系，目标由一线员工承诺，，自主经营体可以协调制定最优的资源配置计划，使得资源流向最优的项目，促进市场机遇的确认和修正，充分提高企业的感知能力。海尔的这种委托代理关系是动态的契约关系，而非静态的，这样海尔能根据市场的动态变化动态调整内部的组织和资源，满足市场和用户的需求，培养企业的动态能力。

从上级“压目标”到员工自主“抢目标”。员工对目标的认同与承诺是达成目标标的关键。传统企业的绩效考核机制是自上而下的，领导制定目标，层层分解，导致的结果是员工和企业讨价还价。为了确保自主经营体员工与市场的直接对接，自主经营体的目标是来源市场的，由经营体通过内部“竞单”抢来的：每个自主经营体对应一个细分市场，对这个市场的用户和绩效负责，通过事先全面预算和市场洞察，设定第一竞争力的市场目标，达到目标的不同完成率对应不同的薪酬等级，激励自主经营体团队主动抢更高的目标。

从“固定目标”到“相对绩效目标”。目标不是简单按同比增幅确定，而是按相对业绩原则由市场确定，根据市场容量和外部行业标杆的领先业绩水平，确定第一竞争力的目标。

（2）每个员工事前算赢、主动参与的预算体系

自主经营体基于组织战略自主设定目标、自主决策经营计划、自主支配资源，参与预算和管理，将个人价值与企业价值进行融合。

从上级“分资源”到团队“挣资源”。资源由原来的审批资源变为自主经营体根据创造价值能力大小“挣资源”。海尔预算管理的重心在于事前管理和控制，为实现战略目标进行有效的资源配置。

从部门到“利润中心”。每个自主经营体都是一个自主经营、对绩效负责的利润中心。比如：开发经理在设计产品之前，先要确定评审该产品的盈利预算，并建立型号损益表跟踪该产品的盈利情况，从立项开始一直到产品推出市场，这个损益表一直在动态变化。产品开发经理的报酬与所开发型号的盈利情况挂钩。例如各个产品开发有一个期限，如产品生命周期为1 年，要求三个月达到保本点，超过保本点以后可以提成。如达到按目标利润设定的保利点，个人提成的比例可能提高。目的就是鼓励尽快达到保利点，有一个激励作用，转变了以往每月定额发工资的做法。对于一个型号的开发，可能有几个开发团队有资质进行，最终决定由哪个团队开发，是一个竞标的结果，即该团队能在产品利润、成本、上市时间、质量等方面最具竞争力。也就是说它是一个内部市场充分竞争的结果，既可以节省交易费用，又可以避免较高的组织管理费用。另一方面，自主经营体预算管理工具的使用可以充分利用整个企业的共享资源，譬如市场信息、产品信息、人才信息等，实现跨部门的协作。这样整个集团就可以减少每个独立自主经营体的运营成本。

3.战略绩效管理创新：“战略损益表”

从“财务绩效”到“战略绩效”。传统财务报表的损益表，就是收入减成本、减费用，等于利润，只关注数据的结果，不关注员工的过程、行为是否符合组织的战略和长远利益。海尔的战略损益表关注战略绩效，不仅关注结果，更关注过程和长远竞争力。战略损益表中的收入项与传统财务报表的收入项不同，是指符合战略方向、主动交互满足用户需求实现的收入。例如，有些经营体为了完成目标，把库存的毛利低的“CD 类型号（与之对应的是“AB”类型号，是指既给用户创造了价值又给企业带来高增值的产品）通过降价促销卖给消费者，这样尽管收入有所增加，但并不是真正给用户提供满意的产品服务，不符合“差异化引领”的产品战略，不属于战略绩效，因而收入也不能计入战略损益表。

4.高效的战略执行沟通平台：“日清表”与信息系统

从“事后绩效评价”到“实时绩效改进”。2006 年海尔提出“人单合一信息化日清”，其具体内涵是通过信息化手段对每日的经营绩效进行日清、动态显示出每天的工作预算、实际及差距，做出纠偏计划，保证目标的完成。日清表上接战略损益表，下接人单酬表。日清表的任务是关闭业务执行中的差距，把关闭差距的工作形成每天的预算，持续改进绩效。海尔通过建立信息化的日清平台，包括短信、网络日清的平台，帮助员工日清总结提升；经营体每天的绩效、收益和差距会动态更新，并提供产生差距的原因分析与关差建议的服务支持来帮助员工关闭差距。日清表首先显示经营体现状，然后明确161（上周工作绩效挂定，本周工作预算锁定，6周工作预算排定）事前预算，将161 预算分解到每天的工作预算。

从“层层传递信息”到“信息化同步沟通平台”。市场需求信息和竞争压力是由内外部客户直接向自主经营体传递的，市场化的考核结果使自主经营体时刻关注市场行情。因而自主经营体制度需要强有力的信息系统为基础，海尔一直重视信息系统的建设，所有的终端都在同一操作平台上进行操作，通过信息系统实现不同的自主经营体界面和反映的信息都不同。

海尔的信息化创新的焦点已从关注系统功能实现转变为关注用户价值增值，通过与海尔卓越运营的商业模式融为一体，利用信息化的工具给每个员工、每个终端用户提供“人”“单”“酬”合一的信息平台，帮助每个人快速聚焦差距，支持企业又好又快的发展。企业通过信息化平台与用户互动，及时把握用户需求，并以最优方案满足用户需求；企业也能够通过信息化系统及时掌握经营体的绩效和问题，通过提供资源和专业服务帮助经营体达成目标。

5.激励相容的机制创新：“人单酬表”

从“发工资”到“自主挣薪”。人单酬表中个人薪酬的多少是由为用户创造多少价值来实现的，是员工自主挣薪酬。人单酬表激励的原则是三高，即：高效率、高增值、高薪酬，具体表现在三个方面：第一，根据有竞争力的目标确定有竞争力的薪酬标准，经营体实际创造的价值越大，挣出的可供分享的薪酬资源就越大；薪酬资源主要用于经营体自主用人及自主分配；第二，驱动经营体创造未来机会；第三，经营体成员有权决定整合一流的人才加入经营体，有权决定让不合格的人退出，经营体有分享增值收益的自主权。

从“固定酬”到“绩效人单酬”。自主经营体根据业绩完成情况及确定薪酬，是把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合，体现了员工自主运营自负盈亏的原则。符合激励相容原则的机制设计对目标的实现非常重要，通过给与员工更多的剩余分享权与剩余控制权，有利于调动员工的积极性、发挥员工的创新能力。

6.以文化和价值观为基础的非正式控制

海尔转变了传统的基于等和权威的刚性控制，更多采用以文化、价值观为基础的非正式控制。从而激发员工的积极性、提升员工自主应对市场变化的效率，促进组织创新。

海尔的核心价值观：

是非观——以用户为是，以自己为非

发展观——创业精神和创新精神

利益观——人单合一双赢

“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。

创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO；创新精神的本质是创造新的的用户资源和差异化的价值。

人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“自主，自治，自推动”。

四、以自主经营体为基础的人单合一管理效果

（一）人单合一管理模式促进了企业战略转型

海尔经过不断的探索和实践，人单合一管理模式从实验逐步走向成熟和推广。人单合一管理模式为海尔带来组织、流程和文化上的重大变革；组织上实现“大企业做小，小企业做大”，整个集团总共形成两千个自主经营体，每一个经营体就像一个自主经营的公司，自负盈亏，灵活反应，不断为用户创造价值；流程上建立了一套开放高效的信息化支持体系，保障自主经营体不断的优化升级，实现可持续发展；文化上形成了以自主经营体为基础的两创文化，即“创业”文化和“创新”文化，形成了“我的用户我创造，我的增值我分享，我的成功我做主” 以及“人人都是自己的CEO”的浓厚文化氛围。

（二）有效提高了企业运营效率，培育了企业竞争优势

自2007年以来，海尔利润复合增长率达35%，资金周转天数（CCC）为-10 天，遥遥领先于同行业。

（三）员工收入明显增加，极大的调动了员工积极性

自主决策、自主分配的自主经营体使员工获得了积极性，不再是被动等待上级安排工作，而是主动来抢大目标，以实现自身的价值。在企业快速发展的同时，员工自身收入也实现了快速增长。