当前，我国管理会计正处在起步和大力推广的阶段。信息化作为管理会计体系建设的重要支撑，其整体情况相对薄弱。

管理会计信息化的起点，就是管理会计的基本工具和基本内容。讨论管理会计信息化，我们要从管理会计的内容讲起。

五个维度的信息化对策

成本、预算、管理会计报告和绩效，这是管理会计体系建设最关键的四个领域。其中，成本管理是管理会计体系中最基础的工作，成本信息做不好、算不准，预算、报告、绩效也无从谈起。预算和管理会计报告是管理会计体系中最重要的两根支柱，预算从管理的要求来预计未来，管理报告则从管理的要求来衡量实际。预算和管理报告二者的口径和要求基本一致，都需要从业务的角度、管理的角度来组织信息，只是前者面对的是未来的信息，后者面对的是现在的信息。而绩效，是把所做的事和人的激励结合起来的手段。

基于上述对管理会计四大领域的分析结果，我们从四个工具应用的角度，进一步分析管理会计信息化的应用。

首先，成本作为管理会计最基本的工具，成本的信息化水平仍处于低水平状态。

先看制造业的成本核算。当前，大多数制造业面临的成本信息化的一个问题，就是只有计划成本、标准成本，但却难以给出实际成本。很多企业花了上千万上了国外的ERP系统，但企业管理者或财务部如果想知道某一个产品的实际成本，80%的ERP系统不能给出这个数据。

成本信息化平台，应该能够帮助企业实现多维成本核算的理念。企业要做成本分析，从产品的成本、客户的成本到分环节、分组织、分车间、分工厂、分集团，再到成本的结构、料工费（料里面按科目展开有很多材料），需要提供这些多维度的成本信息，否则，就不能满足领导的决策需要，不能满足业务分析的需要。

实际上，绝大多数企业的成本核算都是简化了核算过程的计划成本核算。在成本计价、存货计价、半成品计价、产成品计价时，按计划成本计算，很容易产生差异。如何处理成本差异，大大地影响了成本信息的准确率。很多企业的成本差异没有分解到不同产品、不同环节中去，所以很难知道产品的实际成本。很多企业上ERP的时候，就是为了满足财务核算的需要，核算简化了、出报表方便了，但是管理会计基本的成本信息也没有了。

再看服务业的成本核算。以快递业成本核算为例，由于业务流程比较长，大多数快递企业采用桶状的成本归集。要想算出实际成本，只能用ABC的思路把每一个作业的成本算出来，才能串成一条链，变成一条路游的成本。

没有信息化的支撑，没有ABC工具的支持，服务业实际成本的计算跟本无从下手。

其次，预算的本质是对企业业务、对商业流程的模拟，通过模拟来管控业务、预计未来。

预算的信息化工具，不仅能实现每个人编制预算报表、收数、汇总、自动出结果，最核心的是通过预算对企业未来业务的模拟。

以海尔的预算为例，起点是预测未来中国整个家电市场的需求量。这个需求量来自每个家庭的收入结构，来自家电更新的可能性，来自GDP的增长速度等，因此，要做好业务预算，就需要在预算信息化平台做好业务预算。

再以房地产企业的预算为例，只有把从买地、售楼、施工、交楼到预售这个完整的业务体系，放到预算模型里去，才能模拟出资金会不会出现断裂、能赚多少钱、盖什么类型的楼。

一个好的预算信息化平台，不仅能支撑每一个人都可以编一套表、编完表之后能自动汇总，更为关键的是，这套预算的表格，体现了企业从业务发生到财务结果的预算模型。在这个模型里做模拟，假设业务明年的情况，财务结果能不能满足要求，能不能做what if分析。好的预算信息化平台，一定能构建模型化，能帮助企业做模拟预测。有鉴于此，在元年预算管理成熟度模型测评中，我们把模型和方法都放在评估成熟度的中心位置。

第三，管理会计报告的最理想状态，就是领导们都喜欢看的“一张纸”或“仪表盘”。元年在零售行业做过的一个案例就是华润万家的管理会计报告。在这个报告里，领导既可以看到收入、客单价、毛利率等指标及这些指标的趋势，还可以看到从管理的需要、业务分级的需要、业务管控的需要等不同角度的信息。

管理会计报告最终展现出的是一种形式或者结果，但最核心的是把管理会计报告的主题设计出来之后，数从哪儿来。中国企业管理基础薄弱的原因就在于很多数拿不出来，或者拿出来的数对不上。所以，一个好的管理会计报告的核心，实质上就是有了内容的设计之后，拿什么样的数据来支撑这个体系。

管理会计报告的信息化的核心，就是做好数据支撑。而要做好这套数据支撑，有一个很重要的概念，就是区分法定构架和管理构架。法定构架准则规定得很清楚，企业的合并报表、利润表都严格按照准则计量出来，往上汇总的时候，严格按股权关系形成集团最重要的财务成果。但是，很多企业会按板块、按区域、按产品线来管理。此时，按管理要求所汇总上的管理报告，就没法按严格的股权关系来做合并。为什么财务口径的数经常和管理口径的数对不上？这是因为没把这两者的关系理清楚。

元年所做的长虹管理会计报告项目，就是让财务口径的数据和管理口径的数据能够趋同。不同口径的数据有差异是正常的，但这个差异是要可解释的。为此，我们从最小的数据单元开始，把财务口径和管理口径两者的数据关系勾稽起来，可以有差异，可以有调整，但是这个差异是可以追溯的。

管理会计报告的信息化平台，最重要的就是借助信息化，我们可以把数据的基础、数据的口径、数据的汇总关系、数据的抵消关系理清。

第四，绩效管理的信息化着重体现在平衡计分卡的信息化程度上，要把组织、责任和个人利益整合，形成一套绩效考核体系。平衡计分卡的信息化是一件相对简单的事。因为预算的信息化、管理会计报告的信息化、成本的信息化的基础都做得很好了，平衡计分卡就是把四个方面的KPI的数做出来，有很多工具可以把平衡计分卡做得非常好。平衡计分卡的信息化的难度在于，能否建立起一套能落地、可整合的一套绩效考核体系。

第五，共享服务中心是管理会计建设的基础，一个好的共享服务中心既要考虑共享本身的建设要求，又要考虑管理会计未来扩展的要求。从信息化的角度，共享服务中心平台应该解决三大问题：一是核算共享，二是资金集中管理，三是费用报销共享。共享服务中心平台的建设，更重要的，是为管理会计未来的信息化建设打好基础。在考虑共享服务中心平台建设的时候，从数据的口径、数据的力度、数据未来对管理会计的支撑上，要有充分的考虑。也就是说，共享服务中心平台一定程度上搭建了一个财务数据平台，既考虑到共享本身的建设需求，又考虑到管理会计信息化未来扩展的要求。

信息化建设的两个技术路径

相对而言，管理会计信息化在国内还不太成熟。我们目前初步形成了管理会计信息化建设的两个技术路径。

一是依托已有的ERP系统，把ERP系统中与管理会计相关的模块用好用足。比如成本核算模块，如果能达到多维成本信息的要求，能满足分产品、分客户、分环节、分组织、分成本结构这样一个完整的要求，企业就可以用ERP里的成本模块作为管理会计信息化的模块。这种技术路径的优势显而易见，管理会计模块数据与ERP数据的一体化程度高、数据交换便捷。

但是，第一种技术路径也存在制约。特别是对管理会计中的预算模块而言，预算是对未来的模拟，会有what if分析。如果增加一个产品、一个组织，就会有结构、模型的调整，但ERP在模块调整方面相对薄弱、灵活性弱。

另一个是基于商业智能（BI）的管理会计信息化系统的建设。国外的产品在基于商业智能的技术路线上走得更多些。基于BI的管理会计信息化建设的好处在于，BI是一个独立于ERP之上的一个体系，建模能力、灵活性、扩展性都比较强。当然，第二种技术路径的最大问题在于，它需要和ERP做接口、做数据的衔接。