管理会计起源于上世纪30年代的美国，是多种学科（管理学、会计、运筹学、决策科学等）交叉渗透的结晶。其本质是为企业内部如何有效地资源配置提供决策支持。管理会计从古典管理学家的科学管理学说开始萌芽，1924年J.Q.麦金希出版的《管理会计》是第一本较系统地论述管理会计概念和理论的著作，对早期管理会计的发展做出了巨大的贡献。发展至今，管理会计进入了“后现代管理会计”时代，理论研究和实践都取得了重大进展。

近几年，我国财政部颁布了管理会计建设的意见，该意见明确阐明了管理会计建设的重要性和紧迫性。现阶段，国内企业对管理会计的重视程度与日俱增，在理论研究、制度建设、应用实践等方面的力度显著加强。

另外，在数字化转型的大潮流驱动下，国内企业信息化建设进入了一个新阶段，那就是业务信息化基本完成，逐步迈向了管理信息化建设的新征程。那么，如何进行管理信息化建设，管理信息化应该包含哪些内容，大家各有各的观点，其中一块不可或缺的内容就是管理报告的信息化。但是到目前为止，国内除了少数几家财力雄厚的大型企业集团搭建了管报系统外，大部分企业均还处在手工出具管报的阶段。为什么呢？其中一个很重要的原因就是管报系统化落地难。

世界上没有完全相同的两片树叶。同样，也没有管理完全相同的两家企业，所以不同企业的管报也不尽相同。但是，经过研究发现，可以将管报按企业是多业态还是单一业态分成两大类。对于多业态的大集团来说，如华润集团、上海电气集团，一个房地产业态和一个食品快销品业态的考核指标和经营指标体系差异太大，而主要面向大集团的管报，很难用一套体系延伸到各个业态的神经末梢，所以目前对于多业态企业集团来说，大多还聚焦在以实体为主体的视角。对于单一（或者某个业态为主）业态的企业集团来说则不同，如华为、伊利等，这类企业首先在主体上大多打破了实体，细化到了经营小单元的责任主体，即责任中心；其次，这类企业的考核和经营指标基本都已经形成了初步的体系。但是这两种类型也存在联系，一个多业态的大型集团的每一个二级集团大多又都是一个单一业态的企业集团。所以对于多业态集团来说，管报是面向大集团还是二级集团，建设思路就大不同。

本文就单一业态的企业管报系统建设面临的挑战和有效落地的措施进行探讨。

单一业态的企业管报系统建设面临哪些挑战？

管报对企业管理的重要性毋庸置疑。本人从事信息化咨询十多年的经历中也接触到不少企业客户，大部分企业在早期连专门的运营分析团队都没有，就更别说管报系统了。但实际上这些企业都有管报诉求，只不过是由预算部门或者报表部门承担了管报的职责，所以，大家在搭建预算系统或者合并报表系统的时候，或多或少会加入管报的内容。但是对于预算系统，尤其是比较标准的法人合并报告来说，加入复杂多变的管报，显得格格不入不说，还给预算及合并报表系统带来了诸如效率、合并抵消难等问题，这也是令预算或合并咨询公司头疼的地方。

近几年来，随着市场竞争越来越激烈，利润越来越薄，企业运营分析的重要性凸显。越来越多的企业成立了专门的运营分析团队，对运营分析的管报诉求慢慢形成了体系，但也面临新的问题：

一是，多年来预算系统和合并报表系统出具管报的效果不好，同时这两个系统出具的简单管报已经远远不能满足分析的需求了。

二是，手工分析又存在诸多痛点和局限，比如：

1）费时费力，实时性差，花费大量时间在数据收集转换上，而不是数据分析上，同时手工整理报告也不能实时出具；

2）数据质量和传递信息有限，不同的人收集和整理的思路不一致，同时限于手工加工整理的难度业务数据含义（维度）也不够丰富；

3）管报体系不完整，限于取数和加工的难度，现有运营分析报告体系不够完整和深化。

面临上述问题，我相信大部分企业已经开始考虑建设专门的管报系统了。但是管报系统化落地又面临两大挑战：

1、管报尚未形成体系和缺少长期规划

首先，管报复杂多样，并且持续变化，不同业务板块、不同发展阶段管报差异很大，需要整合和长远规划，分步推进建设。其次，管报内容大而全，几乎涵盖企业所有业务数据，因此数据源系统比较多，数据集成难度比较大。再者，管报数据的颗粒度、口径等与财报数据差异大，为财报服务的财务核算不能满足管报的数据需求，因此对于特殊要求的数据，管报系统应具备管会核算的职能。最后，目前大多数企业的管报需求不明确，未形成完整的体系，朝令夕改，随意性比较大。

2、市场上没有成熟的、成体系的工具和方法可供使用

目前市场上没有一套针对管理报告的成熟并成体系的软件平台。同时，企业完全自主化开发管报平台代价比较大，特别是对于中小企业来说，自己开发一个管报系统代价太高，并且灵活性往往不好，不能很好地支撑持续变化的管报。

为了降低开发成本，有几个中小企业甚至一起商讨共同建立管报系统，共同承担费用，共同使用，我不知道他们最后的结果如何，但是我想除了成本降下来了以外，需要面临更多的挑战：比如需求如何统一（占有不均），系统资源如何分配，使用是否相互干扰，如何控制数据权限的风险，需求往往是随着企业发展变化的，不同企业发展快慢不一，需求变化是否可以快速反应到系统等等。

某乳业集团管报系统的成功建设

该集团是国内乳业的龙头企业，采用按产品大类划分的打破法人的事业部组织模式。集团运营管理权力下放到事业部，每个事业部拥有从原材料采购、生产、销售的完整价值链的管理决策权力，所以集团管控力度偏弱，偏财务和战略管控，需借助管理会计作为财务强管控的支撑。在行业业态特点上，虽然拥有多个事业部，但是还是处在乳业这个单一的大业态下，不具备多行业业态的特点。该集团在管报系统建设之前，也尝试过其他系统出具管报，但是效果都不太理想，主要采用手工的方式分析。

该集团的管会系统建设非常成功，在行业内处于领先地位，取得很多成果，主要有：

1、进行了5年的管会建设规划，分期稳步推进

进行通盘考虑和整体规划，结合紧迫程度、难易程度、以及集团的IT、财务建设规划，将管会建设进行了分期，并稳步推进实施。虽然是分期推进，但是在整体模型设计和系统框架上覆盖了未来5年管会建设的内容。

2、打通了各业务系统并形成了颗粒度足够细的全域数据底座

首次将该集团内的各业务系统打通。比如，销售订单全部信息、营销管理系统各个营销案完整信息、库存、物流系统等，形成了财务数据通路。在此之前，部分系统并未形成与ERP系统的直连对接。在数据处理规则上实现了集中和统一了，比如业财转换、管理分摊、管理合并、校验等规则，逻辑透明且集中管理，保证了数据的颗粒度和可信度。为出具各个视角的管报奠定了坚实的基础。

3、明确了责任中心定位，完善了管报和考核体系

在明确责任中心划分、定位的基础上，设立了端到端的管报体系，集中反映企业的经营状况和财务的健康状况，进一步强化管控力度和考核体系。比如，建立了利润中心(PCA)和成本中心(CCA)日监控报、盈利分析报告、利润因素报告、客户盈利贡献报告、销售费用效率分析报告等等。

4、系统灵活应用能力

在系统设计上采用了应用和数据分层架构设计，在功能上采用了可配置化和可插拔的设计，形成了灵活的随机而变、因需而变的财务应用能力。

单一业态的企业管报系统如何有效落地？

本人从事合并报表系统咨询多年，也一直在被管报需求所困扰。近几年，随着企业客户对管报系统越来越重视，本人也把大部分时间投入到了管报系统化落地的研究上。

结合该集团管报项目和团队目前正在交付的几个管报项目，就如何做好管报系统化落地有几点建议和心得：

1、通盘考虑，明确责任中心定位，完善管报体系，整体规划，分期推进实施

在系统建设之前，先要从企业的管控模式、业务特点、分析痛点、管会目标出发，明确责任中心划分、定位，建立和完善管理报告分析、考核体系。

管报需求体系往往是比较庞大的、复杂的，不可一蹴而就。需要结合企业的财务规划和IT规划，通盘考虑，整体规划，从紧迫程度和难易程度的角度进行规划分期，然后稳步推进实施。

2、人才队伍建设

对于在甲方企业，在系统建设之初，就应该建设一支支撑运营分析的稳定的团队。因为不仅要建设好管报系统，也要用好管报系统。由于管报涉及到核算、预算、合并、分摊等方方面面的知识，所以系统建设同步也应打造一支知识技能全面的、高效、专业、稳定的分析团队，这也是管报系统成功落地的至关重要的因素之一；

对于乙方企业，甲方在选择乙方企业时需要同时考虑团队的能力、稳定和长期合作性。一旦选定之后，就要长期友好合作。管报系统复杂，没有一支稳定的乙方团队持续建设，后期的建设效果会越来越差，甚至往往会偏离管报建设的主航道。

3、在企业内部形成通用管会核算规则

管会不像财务会计，没有准则法规的要求和约束。但是，没有规则不成方圆，面对复杂庞大的管会更是如此，所以要在企业内部形成公认的、通用的会计规则。管报下沉到各个业务系统取数后，业财该如何转换。未核算到明细组织、产品等的费用该如何分摊及分摊依据是什么。管理合并中有哪些交易场景，抵消规则是什么，哪些交易会引起存货未实现利润，该如何计算等等。应该统一并达成共识，形成管会核算规则。

4、要有完整、灵活的应用能力

首先，在功能应用设计上，先要做好系统基础框架，然后尽可能地采用界面配置化设计，比如维度维护、规则配置、流程配置等，充分应对未来业务扩张和需求变更带来的变化。

然后，在全域数据底座上，管报面临的数据来源系统众多，集合成数据底座之前，应该按主题分别建立小集合，对小集合的数据进行校验和数据清理，一是要保证数据的准确性、完整性和严谨性，二是要保留数据穿透能力和来源及过程追踪线索。

其次，在系统性能上，既要兼顾运行效率、完整计算能力、硬件资源成本，对于耗资源的大计算（如分摊）采用Spark等基于内存计算的技术，对于普通计算更追求稳定性；

再次，在管报展现上要丰富也要灵活，既要有丰富多彩的固定格式的大屏报表和图表展现，也要有灵活的可供拖拉拽的即席分析能力，满足个性化的分析需求；

最后，还要充分考虑报告智能化和移动应用，报表的智能化和移动应用的流行趋势和便捷显而易见，比如元年智答系统，专门解决报表的智能化和移动应用的问题，可以与管报系统很好地融合。

就如何做好管报而言，系统化落地只是其中一步，企业和系统供应商都还有很长的路要走。我们将持续探索和改进，不断提升企业管理数字化系统价值。