在经过多年的高速发展后，中国房地产业开始接受一波波的房产政策调控洗礼。自2016年4月份以来，我国房地产开发投资、商品房销售面积增速双双下滑，楼市已经进入下行周期。但从中国城镇化建设规划看，目前我国城镇化率56.1%的水平较70%的目标还有一定的空间，按照年均1%的增幅计算，中国房地产至少还有15年的平稳发展期。显然，在此过程中，机遇与挑战并存。

在复杂的背景下，中国房地产业结构也在悄然发生变化，行业集中度不断提高，在此过程中，房地产企业如何不断提升自身竞争力，抓住未来的发展机遇，是关乎企业生存的根本性问题。政策环境下，中国房地产企业必须加强企业内部管理，以成本为突破口，革新成本管理理念，推行精益成本管理方法，让房地产企业成本落地，确保持续的利润增长。

重视责权，构建精益成本管理基础制度体系

在过去的十几年，中国房地产企业“活得较为轻松”，拿到贷款、拍得地皮、垒起来房子，就有利润，企业没有成本压力，也无暇成本管理，成本管理部门不受重视，制度不完善，执行流于形式，总体而言，成本管理工作基础较差。

改进成本管理在企业的应用基础，革新财务管理思想是首要任务，理论宣贯是一方面，更重要的是在先进的思想理论的指导下构建一套适合企业自身特点和成本管理目标的制度体系，通过制度的推广、施行达到贯彻落实思想理念的目的。杏鑫娱乐官网登录认为，构筑先进的成本管理基础必须摒弃传统的财务会计思想，以管理会计思想理论为指导，重视成本管理过程中的责权关系，构建精益成本管理基础制度体系。

要改善成本管理工作中责权不明、流程不清、贯彻落实难的问题，制度体系构建过程中必须要以责任成本管理思想为指导，体现责任成本管理方法对企业成本管理基础建设的作用。按照责任成本管理思想，结合企业的组织架构，划分责任成本中心，明确各责任成本中心的责任范围、管理权限，构建自上而下的责任成本管理机构（见图1）。领导决策机构应由公司经营副总挂帅、财务总监主导，成本管理部及各职能部经理参与其中，负责制定成本管理战略规划、成本管理相关决策。执行管理机构由财务总监领导，成本部经理主管，相关财务人员及职能部门经理及业务人员组成，负责成本制度的制定，并按照制度的指引开展成本预算、成本核算及成本发生过程的管控、对标分析工作。监察考核机构由财务总监主导、成本部经理负责，并联合综合管理部绩效考核经理，实现成本管理与企业绩效考核的完美融合，对成本执行过程和成本管理效果进行考核，促进成本管理在企业持续和良性开展。

图1 房地产企业责任成本管理组织机构

施行全面的房地产项目成本管理

房地产项目周期长、流程长、不确定因素多、复杂度高，必须结合房地产项目运作的全过程和整个项目的生命周期实施全面的成本管理。传统的成本管理重视事后管理与分析，有亡羊补牢之嫌疑，而实际成本管理中做好战略规划、做到未雨绸缪尤为重要，及时关注跟踪成本执行过程并进行过程化的成本控制能够切实落实成本战略和预算目标，施行全面的房地产项目管理能够有效确保成本管理的成效。为此，杏鑫娱乐官网登录设计了适合房地产企业成本管理的新模式。

房地产企业全面成本管理模式（见图2）遵循全流程贯通，反馈调整机制，实现闭环成本管理。按照全面的成本管理模式的设计思想，将成本管理过程划分为三个阶段：事前规划预算（及调整）阶段、事中成本执行管控阶段、事后成本评价与考核阶段，在不同的阶段由财务成本管理部组织财务及业务部门开展针对性的成本管理活动。

图2 房地产企业全面成本管理模式

一、事前成本战略规划与成本预算

事前规划与预算主要是从两个不同的层面对企业的运营进行成本设计，成本战略规划是从企业战略管理的层面对成本管理工作目标的规划，传统的成本战略规划方法难以适应市场经济、政策及相关竞争环境的调整变化，基于作业成本思想的作业成本战略管理方法从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理。利用价值链分析方法，进行行业价值链分析、企业价值链分析及竞争对手价值链分析，准确识别企业在行业中的价值地位、成本水平、企业成本的行业竞争性，从企业战略管理高度结合企业的发展规划制定中长期的成本战略规划。

在成本战略规划的指引下，成本管理部结合企业项目开发规划开展成本预算工作，房地产企业的成本预算准确度低是一个不争的事实，如何扭转这种尴尬，可以采取定额成本法、标准成本法作为支撑房地产企业成本预算的方法和工具。

二、事中成本执行与过程监控

逐步落实成本战略规划、切实执行成本预算目标，持续跟踪成本执行情况并进行对标分析，结合房地产项目开发的特殊性，可以选择目标成本法、动态成本管理方法。

目标成本法，是在成本预算的基础上从三个不同的维度分解目标成本（合同分解、实体分解、责任主体分解），并在成本发生过程中分别从三个维度进行成本监控。合同分解，是将成本目标分解到所有的项目合约中，规范合约招投标、杜绝关系标、实现合理的低价中标合同制度，通过合同总控成本。实体分解，是指按照项目具体建设内容将成本目标分解到具体工程，形成诸如土方工程、桩基工程、地下室结构、上部主体、消防工程、给排水工程、室外总平环境、景观绿化的目标成本等等。责任主体分解，是指按照成本归口管理的制度，将目标成本分解到具体的管理部门、业务部门，实现成本指标的归口管控。成本分解后，由成本管理部组织和监督目标成本的落地，由具体责任部门按照合同、工程实体目标成本进行成本的管理和执行。

动态成本管理能够在特定的时间节点通过获取实际成本，对比目标成本的执行差异，帮助责任主体、合同执行人及时发现成本管理已经存在的问题，并按照预期的工程量、合同结算额预测项目完工的目标成本，对未来的成本管理给予针对性的管控预警。

三、事后成本评价、考核与反馈

成本评价离不开成本核算，核算是掌握企业真实成本最基本的方法，但核算并不是传统意义的会计核算，而是基于管理会计理论的核算方法，成本核算的目标是通过掌握成本信息准确评价项目及房地产企业的运营水平，进而进行成本管理。ABC作业成本核算方法非常适合解决固定成本比重极高的房地产企业的成本核算问题。ABC成本核算的基本理念是“作业消耗资源、产品消耗作业”，构建基于工艺、工程流程的作业链，并以动因理论为指导实现对最小经营主体的成本核算和全作业链的价值管理，努力消除非增值作业，有效降低成本。

成本管理部在掌握了各责任主体、工程实体的成本实况后，从成本、利润、价格等角度综合评价运营水平，通过成本对标挖潜增效，并联合绩效考核部门实施成本指标的绩效考核，推动成本管理在企业的全面贯彻执行。

实现以房地产企业为核心的全供应链成本管理

房地产企业是整个建筑行业链的核心，能够引领全产业链的兴衰与发展趋势，尤其是在行业集中度越来越高的情况下，大型房地产企业有进行全产业链成本管理的主动权和优势，能够从材料采购、工程建设施工、租售、物业管理等多流通环节进行价格、时间进度、付款方式、服务质量等方面的谈判，合理压缩自身的成本。与此同时，房地产企业也可以以老大哥的身份，打通全产业链信息流、资金流、物流，实现对上下游的行业资源整合优化，降低全供应链的流通成本、资源消耗成本、信息不对称造成的资本成本，推动全供应链的成本水平，核心的房地产企业也必然能够从中获利，而且一定是最大的受益者。

展望未来，房地产企业必须理性扩张，走整合发展之路。向企业内部要效益，突破成本管理的桎梏，必须推行精益成本管理，让房地产企业成本落地。